项目组不能做摆设

王大龙

从项目管理的角度来说,项目组织的建立是项目正常运行的保障。在ERP项目实施过程中,当然也要遵循建立项目组织的原则。但是分析上述失败案例,我们看到该公司虽然完全按照项目管理的标准来建立ERP项目组织,但是显然只有皮毛没有深入,失去了其应有的意义。

管理上要各司其职

首先,我们先来看一下一般ERP项目的组织和对应的职责。

项目指导委员会:负责组织审定项目计划、实施方案,指导项目开展、重大问题协调与决策。

案例中,项目指导委员会没有发挥应有的作用,看到的只是责难和推卸责任。

项目管理办公室:具体负责项目日常组织工作,负责制订项目计划、实施方案,控制项目进度与质量,协调解决出现的问题;负责整体ERP项目管理与资源协调,以及关键实施问题的解决;负责向项目指导委员会提交各类汇报材料,负责项目各类文档的组织与评审,验收准备工作的组织。

案例中,我们无法看到资源调配和协调,由于实际权力的缺失,只有一味地让步和等待。当然,这是目前市场上最常见的现象。

业务组:保证业务需求明确清晰;对未来流程以及系统方案提供建议;负责与相关部门的沟通协调;协助解决项目执行过程中的业务问题;负责流程改建与优化的具体落实;培训最终用户,帮助其掌握ERP系统使用;解决常见的系统应用问题;向项目组提交不能解决的系统问题;负责进行有关的应用系统配置和管理;负责相关管理制度细则的起草和监督执行;汇集并提交销售业务和归口审批的报表及功能性开发的需求整理并提交模块优化及完善的新增功能需求;建立涉及管理与维护相关文档和问题处理日志等。

从案例中我们可以看到,该公司的ERP项目是定位到“信息中心部门项目”的层级,业务部门对于项目是被动的参与,而不是积极主动地展开工作。

技术组:负责相关模块的报表开发和功能增强,协助各异步系统接口的标准化搭建,初始化数据的导入、历史数据的处理等工作,负责项目全过程跟进、学习,并负责系统的后期日常维护工作。

数据组:进行各异步系统接口的标准化搭建,初始化数据的导入、历史数据的处理等工作。

运维组:负责网络、硬件、数据库、操作系统的维护,确保ERP运行环境的正常。其中,数据库、操作系统等的维护由专职ERP系统管理人员担任。

综合组:主要承担项目协调,事务性工作安排,文档管理以及对外、对内的宣传工作。

如上图所示,我们可以看到ERP项目组人员来源于企业内、外部的各部门和单位,并根据各自承担的职责和所在部门,进行一定的划分,并在项目中逐步成长。项目结束后,一部分关键用户回到自己原有的部门,或者被提升到新的部门,而有一些项目过程中表现优异者,将作为未来信息中心组建的重要来源。

从深层次抓问题

表面上看,案例中客户的ERP项目组织非常宠大,但从案例分析得出来的结论看,项目组的工作环境和人员问题越来越突现:

首先体现在工作环境上。一般ERP实施项目的工作环境和氛围,是统一的、团队大家庭的工作环境,大部分成员是来自不同部门的专职人员。

ERP项目实施是一项管理变革,而变革最重要的一个条件是达成共识,需要有充分的交流和沟通,相对集中的办公环境、长时间共同作战的氛围都是非常必要的,所谓“抬头讨论、低头研究”是ERP一种常见的工作状态。

ERP系统是知识密集型的软件系统,需要不断地学习和钻研,知识转移也是个潜移默化的过程,关键用户需要大量的时间去学习、使用,统一的办公环境可以使得这样的效果事半功倍。

信息化建设从其根本上来讲,是改变人们日常工作的习性,所谓“江山易改,本性难移”,任何人面对变革都存有拒绝的心理,尤其当改变的人来自团队的外部时,其抗拒心理会更强。

其次再看项目成员。

整个项目成员90%以上处于兼职状态,尤其是业务人员的时间无法保证。

由于业务部门人员不到位,信息部人员承担着项目实际上的主要工作任务,一人多岗,身兼数职,苦于繁锁的记录和组织协调工作。

项目实际参与人员以集团总部成员为主,各地工厂和销售分支机构人员参与较少,甚至没有人来参与。

关键用户没有时间研究和学习ERP系统的基本原理和系统操作,会影响到未来上线后系统的正常运行和业务的开展。

业务部门人员兼职方式,在时间上无法保证,从而影响到项目的进度功能以及准确程度,导致顾问配置好的系统没有得到及时和应有的测试。

由于业务部门重视程度不够,没有让相关人员参与项目,导致数据收集、整理迟迟不能完成,导入系统工作一直无法进行。

分支机构人员参与较少,让人担心其业务的实际情况是否调研充分,系统是否满足他们的需求?未来系统上线时会出现抵触的心理和情绪,给项目的进展带来不必要的麻烦。

开发人员到目前为止只有一人,招聘报告提交已经有半年却迟迟没有招募到位。

杜绝潜在风险

目前,项目组织和人员成为阻碍项目进度的最关键因素,从整个项目实施来看,其风险具体表现在以下几个方面:

过多个性化的需求。基于ERP标准的套装软件,很多需求都要进行二次开发,目前只有一个内部的开发人员参与,不可能承担起未来的系统报表开发和二次开发任务。

根据对人员和工作环境等情况的综合分析,给出以下建议:

1.基于现有项目运作状态,业务部门增加人员全职进驻项目组,同时让未来主要操作系统的岗位人员尽量学习和熟练系统的操作。

2.抽调各地人员参与到项目组里,接受培训和测试任务。

3.加快技术开发人员的招聘速度,尽量在顾问公司离开之前能够进行系统未来二次开发及报表开发的学习和实践。

4.各业务部门领导真正关注ERP系统未来的业务流程,清楚系统上线的重要性,认识到未来其对业务带来的变革。

5.重新审视与实施公司签定的合同,合理要求实施公司增派人手并加大支持力度。

6.最好能够给项目组一个短期可以集中在一起工作的环境。

有了高效的项目团队,在重新上线时加以合理的利用,彻底改变“只挂名而不干实事”,或者“人在曹营心在汉”的情况,切实履行项目组织中各自的权力和义务。这些能够为未来的系统重新上线奠定基础。