企业内部控制应处理好的几个关系

王锦璋

摘 要:如何保障内部控制的实施效果,降低企业经营风险。文章指出处理好几个关系对企业健康发展具有重要的意义。

关键词:企业 内部控制 经营风险

中图分类号:F270.7 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)08-224-01

荣智健因金融衍生品交易操作不当而黯然离开中信泰富,东航、南航等航空公司燃油套期保值出现巨亏,中国平安海外投资陷入无底洞……这些现象的背后,隐藏的根本问题却是一致的,即企业内部控制的缺失。因此,如何保障企业内部控制的实施效果,降低经营风险,处理好以下几个关系具有重要意义。

一、处理好成本和效益之间的关系

实施内控项目增加的成本主要体现在:(1)实施过程中流程的制定和落实需要大量的人力和物力的投入。(2)内控实施后各项工作必须留下内控痕迹,以供内部或外部审计人员检查,增加了工作环节和员工工作量。(3)内控实施中可能需要增加必要的系统控制。据统计,美国大型本土公司按照“索克斯法案”中有关“完善内部控制”的条款(404条款),第一年建立内部控制系统的平均成本就高达430万美元。这样的高昂成本,显然是国内企业难以承受的。

针对上述的成本增加项目,在完善内控体系中,为了达到合适的成本效益比例,有必要在内控实施前,首先对企业的主要风险进行详细的评估,确定重要风险、次要风险,并且主要针对重要风险确定必要的内部控制措施。其次,制定内部控制措施以及具体实施过程中,要与企业的实际情况相结合,以求以最小的投入达到控制风险的目的。

按照内控建设项目的规范,系统控制是最好的内部控制手段。但一般而言系统投入涉及设备投资、软件开发、人员培训等,需要巨大的投资,并且系统操作需要高素质的员工队伍,而企业人员素质的提高更不是一朝一夕可以解决的。国内企业在实施内控制度建设过程中,对增加系统投资需要谨慎决策,更重要的是要充分利用已经使用的各种系统加强企业管理。目前,大部分国内企业仍处于企业信息化的探索阶段,包括ERP、CRM、OA等在许多企业已经上线,为提高企业的内控管理水平打下了良好的基础,在内控实施中要通过开发挖掘原有各项系统潜力,加强内控与原有管理系统的有机结合,提高内控的水平。另外,可以通过内控建设项目的实施,加强企业上下应用原有管理系统的积极性,减少原有管理系统推行的阻力,推进原有管理系统的普及应用,降低内控实施成本。

二、处理好内控环境和企业文化之间的关系

内部控制环境是一种氛围,它影响企业员工的控制意识、影响企业内部各成员实施控制的自觉性、决定其他控制要素能否发挥作用,内部控制环境是内部控制其他要素作用的基础。

国内企业的“一把手”文化和“小集团”文化是国内企业内控制度建设实施的最主要障碍。“一把手权力过大”直接导致“罪不上士大夫”。目前,国内企业执行内控的抵触力量实际是在领导层,领导层往往把内控理解成是降低自己管理责任的工具,而对内控制度实施后对于本身的约束不习惯。国内企业内控制度建设实施往往对一把手缺乏监控,其结果是将企业的发展寄予一把手的个人职业道德上,企业的发展容易走向极端。2004年中航油事件是一个典型案例,根据有关信息,发生5.5亿美元损失的中航油有安永会计师事务所负责设计的风险管理体系,但因为中航油本身内控环境问题,一是所谓的“保密文化”,有关人员刻意隐藏期权交易亏损信息;二是在实际操作中,从期权交易的记录到监控均由其总经理陈久霖一人决定,原本设计科学的制度对于陈久霖毫无约束。在这种企业文化的熏陶下,出现内控失效实不足为奇。

而“小集团利益至上”的直接结果往往是集体作弊,其典型案例是旭日升冰茶的财务部门连同内审部门集体作弊,共同转移资金数亿元,最终导致旭日升冰茶由于资金不支而最终倾覆。一般而言,即使最严密的内控体制,在集体作弊面前也是无能为力的。

当然无论“集体作弊”还是“一把手没人监督”,都只能说明如果把内控建设只限定在制度制订和实施等方面,效果肯定不佳。所以内部控制必须要放到企业文化的层面去做,否则很难产生效果。建立良好的“诚信”、“执行”企业文化对内控制度建设的落实有极大的意义。诚信原则及其相应的道德价值观体现了市场经济条件下内部控制的核心。

在索克斯法案404条款的执行实践中,目前几大会计中介机构一般把内控环境的测试作为审计的基础和重点环节。只有在夯实健康的企业文化基础上,内控制度建设才能结出丰硕的果实。内控环境说到底还是企业文化的一部分,是一种“亚文化”,健康的内控环境需要服从于企业文化,但应该比企业文化更加有专业深度。

三、处理好自我完善和借助外脑之间的关系

目前,国内一些大的集团企业陆续聘请了专业的内控管理机构帮助其进行内控制度建设的实施。但也有相当一部分的企业坚持独立自主的方针,企业认为外部中介机构不了解企业内部业务流程,请中介机构是浪费财力和精力。

笔者认为,内部控制制度建设有其内在的规律和要求,建议企业能够根据自身业务情况聘请专业的管理顾问,帮助企业诊断问题。原因有三:首先,可以提高企业内控建设起点和标准;其次,可以减少将来上市内控审计不必要的重复工作;第三,中介机构站在外部独立的立场上对内控流程发表意见,有助于减少企业内部在实施内控中的阻力。

当然,聘请外部管理顾问并不代表就万事大吉,坚持“以我为主”的方针同样重要。外部管理顾问对企业的详细业务并不十分熟悉,所以要求企业内控工作人员在充分了解业务实质并合理描述的前提下,耐心帮助实施顾问了解企业业务,找到最佳结合点,保证内控建设项目成果的先进性和成本效益性。通过实施顾问和企业内控人员间建立良好的沟通,双方及时明确当前和近期工作目标,合理搭配双方投入的人力和物力,可以有效地提高工作效率,保证内控实施效果。

四、处理好执行和监督之间的关系

国内企业对待内控的一个主要问题是有章不循、执法不严,使内部控制制度表面化,变成一种摆设,出现“说一套,做一套,制度放空炮”。在具体业务的处理过程中,强调特殊性而不按规定程序办理,使内部控制制度失去了应有的刚性和严肃性。解决上述问题的办法除了加强培训力度、加大执行力以外,在内控执行过程中必须建立完善的监督机制。通过在企业内部设立一套对内控制度执行的检查、反馈、完善的机制,使基层人员形成遵守内控制度的压力,通过监督机制,根据新的业务情况变化及时更改内控流程描述、寻找风险点、完善风险控制手段等,努力减少内控制度流于形式的可能性。

目前,多数企业的监督职能主要由内部审计来承担,内部审计机构通常以自身具备独立性以及了解本企业情况和环境的特点,能够及时发现内控实施过程中存在的失控点和薄弱环节,并能提出加以完善的措施和方法。

管理工作是企业永恒的主题,不可能指望靠一套内控制度、一套内控流程就一劳永逸地解决企业发展中存在的问题。只有把内部控制建设作为企业的一项长期的任务和基础性的工作,不断地发现问题,完善制度,优化流程,建立风险控制的动态管理机制,才能充分发挥内控制度的作用,为企业持续、健康的发展奠定坚实的基础。

参考文献:

1.李若山,徐明磊.COSO报告下的内部控制新发展—从中航油事件看企业风险管理.会计研究,2005(2)

2.李连华,聂海涛.我国内部控制研究的思想主线及其演变1985～2005.会计研究,2007(3)

3.潘琰.基于企业内部控制反思“法兴事件”.财务与会计,2008(7)

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