浅谈海外员工队伍管理

葛现丛

摘 要:文章以中铁十二局集团公司阿尔及利亚东西高速公路W7标项目经理部为例,分析概括了海外项目的员工队伍管理和国内项目的员工队伍管理相比所具有的不同特点,介绍了具有普遍借鉴意义的海外项目员工队伍管理办法,同时提出的一些存在问题,以期在今后不断探索,不断改进提高。

关键词:海外员工 管理 问题

中图分类号:C962 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)08-219-02

海外员工系指离开祖国大陆的中国员工和在所在国聘用的工人的统称。面对环境观念差异、文化习俗不同的两种人群,面对远离亲人,思想不断变化的中国员工,如何维护好员工利益,保持队伍稳定,促进施工生产的快速进行,成了海外施工管理者的大事。

中铁十二局集团公司阿尔及利亚东西高速公路W7标项目经理部承建的W7标段,管段全长45.604KM,全部位于特莱姆森省境内。主要工程量有:路基填方496万方,挖方910万方(其中开挖石方187.49万方),高架桥8座,PS桥1座,涵洞通道85座。投资规模330亿DA,竣工日期2010年1月18日。集团经理部下辖一、三、四公司项目部,现有中方员工1108人,阿方员工969人。集团经理部在海外员工队伍的管理中,坚持以人为本,人性化、制度化管理相结合,逐步形成了本单位的管理思路。

一、海外项目员工队伍管理的特点

海外项目和国内项目有很大不同之处,同级管理机构工作量较之国内增加很多,在国内项目看似不起眼的一件小事,在海外项目很可能就是一件大事。海外项目的员工队伍管理和国内项目的员工队伍管理相比有如下主要特点

(一)特点之一:中方员工队伍管理的难度加大

1.行为受限。为确保员工的人身安全,利于中方员工的集中统一管理,一般以项目各公司项目部为单位设置工作、生活营地,营地设围墙并挂设铁丝网,配备照明、监控设施。营地四周设立警戒瞭望岗亭,大门口配置保安、卫队士兵,对出入营地人员凭证出入,从营地到施工现场由通勤车辆接送施工人员,施工现场有卫队士兵以及宪兵队宪兵负责主要安全警卫。中方员工工余时间活动场地只局限于营区范围内,员工外出必须结伴同行,并随时保持联络畅通。员工抵阿后,异国他乡的新鲜感一过便纷纷感到不适应,有的员工戏称工作、生活营地是“高级集中营”,称自己为生活在高级集中营的外国公民。

2.思乡情结。中方员工在国外,更加直观地感受到祖国的可爱,爱国情感较之在国内明显高涨。随着工作时间的推移,员工的思乡情结愈加浓郁,更加思念远方的家人、朋友。可是繁忙的施工、遥远的路程,决定了中方员工不可能像在国内项目那样方便探视家人,更多的是只能通过电话寄托思念之情,长此以往,职工易产生情绪波动,极易发生纠纷、冲突和引发安全事故。

3.观念冲击。中方员工抵阿后,最直接的冲击是异国风情、碧水蓝天,最大的冲击是阿国人的工作、生活理念。阿国法律规定的节假日多达8个共86天,每到周五雷打不动的过礼拜,阿方员工习惯于8小时工作制,超过规定时间即使付给加班工资(日工资标准的1.5倍)大多数阿工也不愿加班。对于中方员工没有节假日、星期天,每天加班加点的工作,阿国人感到十分不理解。阿国的社保福利保障制度比较优越,阿国人更注重生活休闲,中方员工常看到的是即使路边的咖啡店也座无虚席,一杯咖啡聊半天。中方员工的忙碌和阿国人的休闲形成鲜明的对比,对中方员工的冲击最大。

(二)特点之二:直接管理使用阿工

劳务本土化是海外项目用工管理的发展趋势,适量使用阿工,带动当地就业;培训、提高阿工劳动技能,是中、阿双方框架合同的要求,也是补充中方施工力量、降低劳动成本的需要。阿方员工普遍劳动技能偏低(普工多,特殊工种少),但法律维权意识强。中阿双方员工在一起工作,语言交流不便,思维、理念各异,存在一个磨合期。为尊重阿工的宗教信仰,各公司项目部均设立了祈祷室供阿工每天朝拜使用。对海外项目而言,如何管好、用好阿工是员工管理工作的新课题。

(三)特点之三:阿国法律决定了对员工管理工作必须从严要求

对于中方员工队伍来讲,抵阿后首先要依法申办劳动证和居住证,取得合法的劳动和居住权利;其次要为中方员工申办社保。由于中阿两国尚未签订税务互免协议,中方企业要按阿国的社保规定缴纳较高的社保和税费,而中方员工又很难享受到阿国的社保、医疗福利待遇。

招聘使用阿工,首先要向就业局递交阿工使用计划,阿工持就业局出具的介绍信到各公司项目部应聘,经试用合格后签订用工合同,并及时为阿工办理社保。如不能为员工及时申办社保,根据阿国法律,企业将被处以重额罚金,企业负责人将被判处二年以下有期徒刑。

二、员工队伍管理方面所做的主要工作

在海外项目员工队伍管理方面,一是借鉴国内项目员工队伍管理成功的经验做法,二是结合海外项目员工队伍管理的特点,采取有针对性的管理措施,通过实际操作收到了较明显的成效。

1.中方员工队伍管理方面。

(1)建立健全员工分级管理体系,做到制度化管理和人性化管理相结合。项目部员工管理实行集团经理部——各公司项目部——工队三级管理体制,一级抓一级,一级保一级,做到纵向到底,横向到边,涵盖全员、全过程。用健全的制度,严格的管理来规范员工的行为,以制度化管理为主,人性化管理为辅,努力打造和谐项目。畅通员工管理信息沟通渠道,以定期或不定期召开一线员工座谈,走访等方式作为沟通交流的平台,多渠道了解掌握员工思想动态和队伍管理状况,发挥各级员工调解组织的作用,及时调处纠纷,化解矛盾,以防范为主,促进完善员工管理工作。深化员工思想教育,认真传达落实上级指示精神,明确员工的责、权、利,提高员工的思想认识,增强员工的自律行为,充分调动员工的主观能动性。

(2)认真做好主动和被动保卫工作,把员工安保工作落到实处。驻地特莱姆森地区,虽然相对其他地区安全形势稍好一些,但依然存在诸多的不安全因素,我们根据阿国国情,在硬件上舍得投入,从保安公司聘请了70名保安人员,花钱买平安;并主动同当地的宪兵队、驻地政府联系增派宪兵、镇卫队(大兵),昼夜为营地及重要的施工区段值班巡逻,加强安保力量,铸就强有力的安保防控体系。在软件上,项目部结合单位工作实际,建立和完善有关安保方面的规章制度,落实岗位责任制。在日常工作和生活中,项目部把做好日常的安保监督检查作为一项重要内容,列入各级领导的议事日程,经常深入基层,逐项逐点落实员工安保工作,发现问题及时整改,确保员工在生活办公营地、施工现场和移动途中的生命财产安全,形成安保工作网络化,使员工真正有安全感。

(3)经济关系是员工队伍稳定的基础。明晰的经济合同关系是施工队伍稳定的基础,在集团经理部与各公司项目部的经济关系理顺后,项目部把工作重点放在各公司项目部与工队的经济合同和工队与民工的劳务合同签订上,突出理顺项目各公司项目部与工队,工队与劳务人员的经济关系,做到劳务队伍上场一个签订一个,劳务人员进场一批签订一批,严格合同管理,用规范的合同调动工队、劳务人员的施工积极性。同时,项目部还重点关注员工的工资发放兑现工作,其做法是:员工一人一卡(工资卡),工资每季度发放一次。在项目部核拨工资款后,各公司项目部财务依据员工签认的工资发放表和员工提供的个人工资卡号,由国内财务把员工工资直接打入员工本人银行卡内,解决了员工的后顾之忧,方便了员工家人的工资使用,让员工干的顺心、放心。

(4)关爱、善待员工,体现项目部大家庭的温暖。各公司项目部根据施工现场的需要,按规定为员工配备劳保用品,努力改善员工的工作条件。同时项目部加强员工生活营地的管理,满足员工餐饮、起居、文体活动的需要,积极改善员工的生活条件。员工宿舍统一安装了空调,保证了员工防暑和保温的需要;员工的生活标准每人每天最低(下转第221页)(上接第219页)不少于20元人民币,努力让员工吃饱吃好;节假日组织安排文体比赛活动,活跃丰富员工的工余文化生活;设置医务室,配备充足的医药器具及常用药品,解决员工日常看病就医问题。让员工实实在在的感受到单位的关心、关爱,体会到项目大家庭的温暖。(5)建立员工管理月考评制度,规范员工管理。每月底组织一次员工队伍管理综合考评工作,重点检查各公司项目部工队员工管理会议、教育、活动、工资发放、社保缴纳等方面的落实情况,对做得好的单位进行通报表彰并进行奖励;对存在问题的单位进行批评并限期整改,并按规定进行经济处罚。通过系统的综合考评,全面深化员工队伍管理工作。

2.阿工管理方面。(1)严格按照阿国的有关规定录用阿工,及时签订合同,为阿工及时申办社保,杜绝非法用工。(2)按标准每月及时支付阿工工资,解决阿工最关心的工资兑现问题。(3)妥善解决阿工上下班通勤问题,按规定为阿工提供劳保用品。(4)在工作中注意培养、选拔有能力、有管理经验的阿工协助中方从事阿工管理工作,充分发挥优秀阿工的作用和优势,作为中方管理人员了解阿工思想动态、调解阿工纠纷的有效补充。(5)定期评选优秀阿工并给予一定的奖励,激发阿工的荣誉感和自信心,鼓励阿工多劳多得,充分调动阿工的积极性。(6)适当选择有一定施工能力的成建制的阿方施工队伍,加强对其施工管理和技术指导,承担一些力所能及的施工任务,发挥阿方队伍本土施工的优势,积极利用阿国可用的劳动力资源,为我所用。(7)在管理上善待阿工,教育中方员工尊重阿工的宗教信仰和文化习俗,努力消除中阿员工行为、观念上的差异,加快中阿员工在工作中的“磨合”,增进双方的相互了解和信任,培养融洽的工作合作伙伴关系。

通过实施上述工作,较好地保证了中阿员工队伍的稳定,为施工生产有序推进奠定了基础。截止2009年3月份,项目部完成施工产值191.48亿DA。

三、海外员工队伍管理工作存在的主要问题

1.员工管理制度落实力度不够。表现为有的公司项目部对员工管理工作重视不够,工作中重用轻管,敏感性不强,仍延用国内的“惯性思维”来运作,导致员工管理工作中的劳资纠纷得不到及时的调解处理,以至发生员工到使馆上访,给单位造成了不良的影响。

2.个别员工法律意识淡薄。有的公司项目部个别员工自我保护意识不强,对阿国法律的了解极度匮乏,表现在工作业务上“无知无畏”,对不知情的阿语法律文书擅自签认,引发司法问题。虽经单位出面运作未造成大的影响,但也暴露出了员工管理工作中的薄弱环节。

3.阿工管理工作需进一步加强。有的公司项目部在阿工管理方面存在侥幸心理,而不是在扎实管理上下功夫。表现为不及时为阿方员工申报社保或故意少报、瞒报,一旦被劳动监察部门查实,企业将被处以重额罚款,触犯阿国法律规定。非法用工,不按时申报社保,极易引发司法官司,造成对中方企业的不利影响,这都是用金钱难以衡量的。

以上是对海外员工管理一些初步的探索总结,有待于不断改进提高。海外员工队伍管理是海外项目管理的一项重要的基础工作,涉及到项目全员、全过程、全方位,必须引起各级管理者的高度重视。基础不牢、地动山摇,队伍不稳、事事难顺。要确保海外项目施工生产顺利进行,必须结合海外项目的特点,把员工管理工作做细做实,保持员工队伍的稳定,充分调动海外员工的积极性,为各项工作奠定坚实的基础。

(作者单位:中铁十二局集团公司阿尔及利亚东西高速公路西标段W7标项目经理部)(责编:吕尚)