关于中国保险集团后援集中模式的探讨

薛　静

摘 要:文章对建立中国保险集团后援集中模式进行了探讨,指出分散式运作模式导致“大企业病”日益严重,服务水平相对下降,同时对中国保险业推行后援集中模式提出了建议。

关键词:中国保险集团 后援集中模式 分散式运作

中图分类号:F840.3 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)08-176-03

随着经济的快速发展和保险市场的不断成熟,中国保险市场的消费需求将持续快速增长。人均GDP、人均可支配收入和人均财富的持续增长将推动保险需求的增长;教育水平的提高和保险意识的增强将促进人均保险支出比例的提高;保险行业自身也正逐步走向成熟,以更合理的价格,通过更成熟的销售渠道,提供更丰富的产品和更全面的服务。

国内的大多数保险集团在自身快速发展的同时,仍在采取分散式的运营模式:即核保、核赔、客户服务、财务、IT支持、人力资源管理等支持性的后台职能(back-office)分散在分公司、中心支公司甚至营销服务部等各级分支机构。分散式的内部运作模式及快速变化的外部经济环境,给保险机构的发展带来了诸多问题和挑战。

一、分散式运作模式导致“大企业病”日益严重

所谓“大企业病”是指:企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后,可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁杂等,使企业响应市场的能力降低,生存质量不断弱化,逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。“大企业病”带来的弊端体现在保险行业,一般可以分为:

1.规模大、机构分散导致作业不标准。集团的各分支机构在运营和管理上具有较大的自主权,加上各地机构往往过分强调地域相关的差异性,往往导致集团或者企业力图推广的统一规范的制度和流程得不到有效的执行。各分支机构的管理水平参差不齐,对政策、制度、作业标准的执行情况也有好有坏。

2.分支机构扩张的同时,成本居高不下。业务快速增长的同时,分支机构的网络扩张加快,传统的银行、保险等金融机构往往是按区域在各地都要建立分支机构,每个分支机构都有自己的办公职场,根据不同的职能需求设置人事、行政、财务、业务、营销等部门,可以说“麻雀虽小,五脏俱全”。办公职场、设备、人力等重复投入,人员冗杂、工作负荷程度不高、设备闲置率高。重复建设的支持性职能部门不仅浪费了大量投资,也阻碍保险企业运营中规模经济效益的产生,成本曲线难以降低。

3.内控风险加大,无法保持独立性。对于保险业而言,分支机构的工作重点和考核重点是以销售业绩为绝对导向,面临销售业绩的压力,分支机构容易对核保、核赔及财务等后台辅助部门施加影响,可能要求其违反公司的统一规章制度,难以有效控制由此产生的道德风险。

4.后台服务效率低。过于分散的运营模式也造成相对稀缺的财务等专业人员得不到合理有效的利用,他们的时间往往被大量技术含量低的重复性工作所占据。加上核保、核赔及财务等支持性部门作为后台辅助部门常常得不到应有的重视,支持性部门的积极性难以得到调动,随着业务量的增加,工作效率和服务质量受到影响。

5.并购导致没有协同效应。近几年来,金融集团的并购逐渐增多。但并购之后的金融企业并没有进行很好的资源整合,主要体现在没有对产品、客户资源、作业流程等进行重新的整合。造成了人力、物力、财力、信息的浪费,缺乏协同效应。

二、保险客户的成熟导致服务水平相对下降

客户的日趋成熟,造成现有的服务水平无法满足客户的需求。如果不在服务上加大投入,进行保险产品和服务方式的创新和提高,那么,相对而言,现有保险企业的服务水平是在逐渐下降。

三、目前保险行业竞争加剧,各保险企业的利润空间不断减少

综上所述,以上种种问题都使得保险集团对自身成本的降低、服务水平的改进和财务风险的控制倍感压力,从而不得不重新评估后台功能在企业中的角色,探求运营模式优化的可能性。

正是在这种形势下,能够体现共享服务(Share Service Center)理念的后援集中这一新的组织模式应运而生。

后援集中模式是对企业内部各具有相对的独立性的业务单位的后台服务职能进行重新整合,建立统一的后台服务中心,向各业务单位提供后台服务以降低企业的后台服务运行成本,提高运作效率和风险集中控制的组织形式。后援集中模式实际上意味着组织上的集成、人员上的集成、信息的集成和财务集成。

其实后援集中模式早已在国外,尤其是跨国公司运行,各大公司纷纷采用后援集中的现象绝非偶然,这与后援集中所能给企业带来的众多利益是分不开的。

1.管理加强,控制风险。在很多亚洲国家的企业里,后援集中的意义已远超过了单纯的成本节约,在后援集中平台处理一些繁琐、重复性强的业务时,各个业务单元能够更专注于自己的核心业务,而且后援中心提供了统一、标准的工作程序,可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差和内部管理的“黑洞”现象,这无疑是公司管理层、董事会取信于股东的利好因素。

2.最明显的利益就是成本的降低。事实上,很多企业建立后援集中的最初驱动力便是为了降低成本。根据2001年Anderson公司和akris.com共同进行的研究表明,有29%的企业在第二年末就收回了启动建立后援集中的成本的投资;48%的企业在第三年或第四年末收回投资;由于员工人数减少而带来的直接成本节约就占到20%到40%。美国运通公司最初有46个业务处理站,且网点分布不均匀,各站点的系统重叠不统一,效率低下,成本很高。当时处理业务的人员有4200人,费用高达4亿多美元。通过推行后援集中达到共享服务,美国运通将全球业务处理部门合并为三个财务中心,通过标准化的流程管理,提高规模经济效益,降低了成本。单单旅行服务业务的操作流程的合并,使全球员工减少1000人,节省成本8000万美元。此后业务量每年上涨,人员数量却逐年在减少。摩托罗拉将其在亚洲地区14个国家的财务服务,包括总账、应付、应收账款的处理都集中在中国的天津开发区,同时亚洲的财务中心为全球摩托罗拉提供帐务支付,而服务人员仅有180人,这些看上去不可想象的事情,后援集中都为他们做到了,成本也随之大幅降低。

3.服务质量与效率提高。通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量将进一步提高。比如后援集中能把传统的会计记账变成了“会计工厂”的运营;把人事服务变成“人事管理工厂”。世界上最大的企业软件供应商Oracle经过6年时间在全球建立了三个区域化的共享集中服务中心。Oracle只通过9天时间就可以完成全球65家子公司的年末结帐和合并。这个数字可能是许多的中国上市公司所无法想象的。Oracle的财务报告流程之所以有如此效率,共享集中服务中心在其中功不可没。

4.企业营运重心的保证。由于集团的各个企业单位都将自己的非核心业务(后台业务)交由后援共享中心来运作,而后援中心又能提供足够需要的后台支持,使得各业务单位可以将自己的重心完全放在它们的核心业务和顾客上。根据太平洋贝尔公司的研究,该公司在1991年建立了7个地区后援中心,仅在五年内,不仅它的后台营运成本降低了54%,而且顾客满意率从70%上升到95%左右。

5.加速企业的标准化进程。后援集中为企业的工作流程,特别是内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一、综合提供了平台,否则,每个业务单位,或是地理上,或是由于业务的不同会各有各的行为方式。以渣打银行为例,在建立服务共享中心之前,每一个国家的银行系统都采用不同的电脑管理软件,每个银行根据自己的需求增加新的应用软件,造成提交的管理报表无法及时汇总。而在建立服务共享中心时,为了使所有的银行前台输入的数据能立即为服务共享中心所用,渣打银行重新对各银行的计算机系统进行检查和整合,并在涉及服务共享中心的技术支持系统时,将其作为整个银行系统技术标准化的第一步。

6.有利并购。后援集中模式的建立可以使企业在收购和兼并其它企业时操作更为容易,其一是企业已经有了整合的经验;其二是由于已经有了后援集中这个共享平台,企业所要整合的主要是核心业务,而后台服务的提供并不需要再增加新的费用。Philip Morris公司在收购Wilkes-Barre公司时,由于不需要再整合其后台部门,因此将主要精力放在它的主营业务上,从而不仅在较短的时间内成功吸纳了它的主营业务,而且提高了原来的工作效率,使Wilkes-Barre在员工人数减少了15%的情况下,营业收入提高了30%。

7.员工技能的提高。后援集中将企业各个单位的后台功能集中在一起,使得企业各个单位在这一领域的专家可以在一起共事,直接交流。通过各种有针对性的培训,使后援服务中心员工技能水平不断提高。

国际上相关研究表明,采用后援集中模式的平均投资回报率和人员精简率均可达到25%。众多跨国公司已从自建后援集中后获利丰厚。后援集中模式对实现服务标准化、客户资源共享、后台运作统一标准,有效地降低成本、控制风险,提升企业集团核心竞争力具有重大意义。

四、中国保险业后援集中模式的发展现状

虽然后援集中管理模式在国内还是一个较新的概念,但它已被中国企业接受并得到发展。事实上,很多中国企业目前建立的一些客户服务中心,已经具有服务共享中心的雏形。

比如落户中国的拜耳共享服务事业部、惠普在大连建成的后援中心,以及中国本土企业中像海尔一样的先行者也不在少数,它们在尝试中总结了一些后援集中服务中心中国化的经验,享受到初步的成果,进一步激起集中共享服务理论探讨与实际运用的热潮。

目前,中国平安、太平洋保险、中国人寿三家国内保险集团均已建立或正在建立自己的后援中心。中国平安保险集团作为国内最早采用后援集中管理模式的金融机构,早在2003年就启动了后援管理中心的立项工作,平安后援管理中心依托整合集中的IT平台,目前逐步已形成涵盖契约录入、保全作业、核保、理赔、费用核算、资金结算、信用卡作业、文档作业与全国热线支持等功能的整体运营与服务中心,并于2008年末转型为一个独立盈亏的公司化运作模式;太平洋保险集团于2007年4月建立了会计核算中心和IT运营中心,会计核算中心以财务系统为平台,通过制定统一的核算办法与核算流程,实施集中的财务系统维护,实现了总部的集中资金结算、会计信息加工、标准化统计及财务报表的制作,提供了支持型的会计共享服务。IT运营中心则基本实现了网络、系统、存储、安全、灾备及热线支持的集中,执行严格的作业流程和SLA服务目录与承诺,达到全集团IT资源的统筹安排与调配;中国人寿保险集团在前几年地市级集中的基础上于2007年基本实现了业务处理与会计核算省级集中,并正在加强数据中心、研发中心和灾备中心两个中心的建设,与此同时提出了“形成国际顶级IT能力”的信息化建设目标,以满足规范管理、防范风险和自身发展的需要。实践证明,三家保险集团公司通过实施后援中心,实现了业务流程整合与标准化,加强了风险控制,提高了资源使用率,合理地降低了运营成本。

作为一种新兴的管理模式,后援集中模式不可避免地存在若干的缺点和局限性,比如在后期控制、文化变迁的必要性和初始成本等方面表现不佳。主要表现在以下方面:

1.存在公司最小规模的限制。后援集中模式不适合小公司采用。公司规模越大,业务越分散,重复的操作性劳动量越多越大,后援集中模式越可能被采用。

2.高额的启动成本。建立一个后援集中中心的造价可能相当昂贵。国外调查表明,多数组织实施后援集中的过程都花费了1到2年的时间,全球最大的企业管理软件供应商德国SAP建立亚太区后援中心竟用了6年。启动成本高低取决于组织和业务单元的关系、合同的期限和所提供服务的范围。

3.达到盈亏平衡点耗时较长。因为创建一个后援服务中心非常类似创办一个企业,它通常要花费一年甚至更长的时间来达到盈亏平衡点或者取得利润。

4.要建立一条基准线。为了判定后援集中管理模式是否有效,我们必须在现行成本、客户服务和效率,以及目前所作工作和需要达成的结果的详细说明方面建立一条基准线,但国内几乎没有保险公司具备这样的资料。

5.造成企业文化的冲击。虽然设置后援服务中心的目的是为了支持母公司的业务活动,但创建一个独立经营实体仍有可能建立一种消极、敌对的关系,可能形成一种区分“我们”和“他们”的心态,与此同时缩减编制所引起的员工流失、新的报酬和报告体系,都会破坏原来的企业文化,因而在一开始会降低运营效率。

五、中国保险业推行后援集中模式的建议

1.明确推行后援集中的可行性与适用性。虽然推进后援集中模式的实施过程中面临着诸多风险,但后援集中模式其实是很灵活的框架,诞生之初只适合业务多元、实力雄厚而又组织臃肿需要“瘦身”的大型企业,共享集中的也基本上只是如记账、应付工资等非核心、大批量的操作业务。但是发展到现在,很多国外的中型企业通过将其变型最终也找到适合自己的模型。比如在财务方面,后援集中的共享业务可扩展到资金管理、财务分析、改进建议等战略支持领域。所以有关后援集中模式的适应性,凡具备以下条件均可考虑建立:(1)集团内部共性机构重复建设且运行成本与效率失衡;(2)母公司拥有“统一安排”的控制权;(3)有实力支持到盈亏平衡;(4)集团内部有一定信息化基础。

后援集中模式本身是一个可以变型、升级的共享平台。也就是说,针对企业内外环境的变化,它可以吸收别的有益模式提高自己的竞争力。正因为这一非固化的兼容特性让我们相信,后援集中完全可以推动业务(财务)组织设计、管理流程、控制模式和管理效率提升到一个新的平台。因此在中国保险业集团组织中推行后援集中模式是必要的,同时也是可行的。只要企业变通出适合自己的类型,后援集中模式或者说其体现的服务共享理念在我国保险业就有广泛推行的可能。

2.需有所取舍、循序渐进地推行后援集中。

(1)有所取舍:“不为集中而集中”。关于如何选择进行后援集中的业务,根据Oracle和汇丰的实践经验总结,一般来说越具有同质性的流程,越应该成为集中共享的目标业务,而越关系外部客户的及时反馈程度和市场竞争力的流程就越需要留在机构端完成。这是因为对于本身标准化程度较低,对机构端的工作依赖程度较高的业务,自然无法避免和机构端的反复沟通及涉及到的道德风险,后援集中的优势可能无法体现,因此不适合转移至后援集中。总之,推行集中的范围和步骤应以成本效益来评定,不能为集中而集中。

(2)循序渐进:减少运作风险。后援集中管理模式实质上是对保险企业运营模式的一种优化。运营模式优化的最初阶段,往往是由各业务单元自行进行内部优化开始。业务单元梳理内部流程,达到内部的精简、优化,提高效率。到了第二阶段,同一职能下跨业务条线的业务模式优化开始出现。保险集团逐步把相同、相似的流程整合到后援部门,以共享服务的方式提供给各个业务单元。最后,基于内部的优化实践,保险企业通过进一步地将各项运营职能分拆成业务组件,把发展自身核心竞争力与借助于外部合作伙伴相结合,以内外部专业化的方式达到企业级运营模式的整体优化。

(3)用渐进、管理层承诺、沟通应对组织变革引起的抵制。后援集中模式将内部关系市场化,由此带来一系列转变:由“经营上级”到“经营客户”,由“完成任务”到“追求效率”,由“铁饭碗”变成与第三方竞争……不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等,各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力、降低效率。这种风险不太可能完全避免,但通过以下几个关键控制可以有效降低。第一,控制速度、逐渐渗透。第二,高层承诺、领导变革。第三,展现前景,反复沟通,决策、执行透明化。

3.监管部门政策支持。目前中国的保险集团大都已具备或逐渐具备建立后援中心条件。保险业的监管部门应大力支持、鼓励有条件的保险集团采用后援集中管理模式来增强自己的风险控制能力与成本控制能力,与国际接轨。尤其是在后援中心的创办初期,更需要政府与监管部门的政策性指引与支持,出台相关的优惠政策,创造出有利于后援中心快速发展成熟的外部环境。比如目前后援管理中心、技术服务中心与物业管理公司等集团内部共享,单位提供内部服务所收取的收入需缴纳营业税,这增加了集团总体税收负担,削减了保险集团的盈利。加之建立后援中心有着较长的盈亏平衡期,无疑会对后援中心的后续发展产生不利影响。因此笔者建议监管部门可考虑免征集团内部后援中心等共享单位内部提供服务收入的营业税。

参考文献:

1.贾廉.共享服务模式的探讨及其实施与控制,东北大学硕士学位论文,2005.12

2.李涛江,李雷鸣.论企业的共享整合.经济师,2003(10)

3.刘怡姝.平安保险集团后援集中运营模式下绩效评估模型的构建与应用.吉林大学硕士学位论文,2004.5

4.理查德,王凤斌.组织理论与设计.清华大学出版社

5.欧阳华.我国企业集团财务风险管理系统研究.西南大学硕士学位论文,2006.2

6.石慧.财务共享服务中心模式浅析.青岛职业技术学院学报,2006(4)

7.王明亮.以“共享服务中心”推动财务管理升级.新理财,2006(5)

8.张高峰,吕巍,张颖.服务共享中心——超越集权化的组织模式.企业研究,2003(3)

9.张高峰,赵晓晖,吴益军.企业服务共享中心及其对上海城市化发展的意义.上海经济研究,2002(12)

10.赵云林.集团企业财务集中控制的的分析与建议.商业经济,2006(3)

(作者单位:中国平安保险(集团)股份有限公司 广东深圳 528000)

(责编:若佳)