企业集团推行全面预算浅议

卜彦峰

摘 要:文章阐述了全面预算管理的概念及企业集团推行的意义,企业集团全面预算管理的具体程序,同时提出了企业集团全面预算管理要注意的几个问题。

关键词:企业集团 全面预算 实施程序

中图分类号:F230 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)08-147-02

面对入世之后激烈的国际竞争以及越来越发达的市场经济带来的经营高风险,企业集团如何加强管理,实现与国外跨国公司相抗衡,以及防范和减少经营风险、推进企业战略目标的实现,成为一个亟待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。

一、全面预算管理的概念及企业集团推行的意义

全面预算管理是企业以战略目标为基础,以市场需求为导向,通过对内外部环境的预先思考,以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于:

1.规划未来活动。市场经济越发达,市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果,而且要关注未来的发展前景,防范未来的经营风险。通过全面预算管理,有效地组织和协调企业的经营活动,使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势,预测可能出现的问题和经营决策的效果,使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整,以预算来防范和减少经营风险,以预算来推进企业战略目标的实现。

2.落实目标责任。实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体,明确他们的责、权、利。通过全面预算管理,将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标,并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人,通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效,实现责权利相结合,使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础,也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

3.有效配置资源。企业的目标无限,资源有限,财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理,可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来,进行资源的有效配置和统筹运作,并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作,有利于加强各部门、各单位的沟通与协调,强化成本管理,充分挖掘企业的内部潜力,节约支出,实现投入产出比的最大化。

4.提供管理标准。全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据,也是企业管理控制的重要标准。一方面,全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息,可对企业的各项作业提供有效的信息支持;另一方面,通过整合企业价值流,建立预算标准,对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制,使企业的经营活动有目标可循,有制度可依。同时,全面预算是企业业绩评价的基础,可以通过预算标准的优化,改善关键业绩指标,推动责任业绩评价,实现企业整体经营业绩的提升。

二、企业集团全面预算管理的具体程序

关于企业集团全面预算管理的程序,不同企业可以有不同的选择,关键在于结合本企业业务特点具体把握。一般程序为:

1.建立管理和运营组织。建立预算管理委员会、预算管理办公室。预算管理委员会负责全面预算管理的决策和控制,向董事会负责。预算管理办公室在预算管理委员会的领导下工作,并向预算管理委员会报告工作,属于预算管理的运营部门,具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。集团、集团各部门和各产业集团皆要设立。

2.下达指标,分解指标。集团公司正式下达年度预算考核指标后,全面预算管理办公室按业务把预算考核指标归口至各职能部门,各职能部门再按业务把预算考核指标分解到各个预算单位,各预算单位根据归口部门下达的业务预算考核指标分解落实、分析平衡,执行单位按预算考核指标执行。

3.执行与监督。集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统,各归口职能管理部门并指定专人负责全面预算指标的管理、监督。对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限一定要由集团总部掌握。具体操作为:预算值与实际值之间的差异在一定范围内的由集团总部总经理处置,对超出预算既定范围的突发事件或非常事件,由分支机构或子公司上报原预算审批机构处置。在审批之前,按原预算执行,预算执行完毕后,进行预算分析,以检查预算执行情况。

4.编制报告。各预算单位在每月、季度、半年、年度终结后,按要求编制预算执行情况分析报告,经本单位负责人审定后报各归口职能部门,各归口职能部门以考核指标月平均数为基数编制分析报告并上报全面预算管理办公室。分析报告必须做到数据真实、内容完整、增减原因分析透彻、报送及时。

5.考核与奖惩。根据集团公司全面预算目标,结合各级部门各岗位的责、权、利,运用价值分解的原理和目标管理办法,设置关键业绩的具体指标目标,形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制,每一个岗位必须做到责任明确,岗位之间界限清楚,任何一个部门出现问题,都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时,将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩,使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

三、企业集团全面预算管理要注意的几个问题

1.树立全员参与意识,充分发挥全面预算管理的激励作用。企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节,而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以,应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制,为更好地实施全面预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定,他们才能够重视,预算才易于被员工接受。此外,在某种程度上,成功地动员企业员工积极参与全面预算管理,也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响,从而有利于作出改善企业管理的决策。实施激励措施可以满足企业员工的多种需要,引导企业员工积极参与预算编制,主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利偏差时,能够及时、主动地采取有效措施予以纠正,自觉自愿地完成责任预算中确定的目标,从而有效地激发员工参与全面预算管理的积极性和主动性,有利于完成集团企业全面预算管理目标。

2.要深化目标管理,预算目标制定要符合实际。全面预算管理的中心是企业的目标管理,企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。为应对市场变化,企业制定的预算目标应具有一定的弹性,增加应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应,不能过高或过低。预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成一个有机整体,以便集团企业全面预算的执行与考核。

3.加强预算信息反馈,提高预算编制的可靠性。在编制预算时,所涉及的变量有时很难确定其数值,就需要对有关变量作一些近似的估计,在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先,预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。现实性对预算管理也十分重要,如果没有现实性,那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才具有科学性。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性,不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性,而且可以增强企业员工的责任感,同时,有利于强化企业管理的基础工作,充分发挥企业员工参与管理的过程,增强预算的认可程度,促进整个集团企业管理水平的提高。

4.落实管理制度,提高预算控制和约束力。预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开,在预算执行过程中落实经营战略,强化企业管理。预算目标一经确定,在集团企业内部即具有“法律效力”,企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算管理过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。

四、结语

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,它能帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价,是建立现代企业制度,促进企业经营决策科学化的有效途径之一,对增强企业竞争力具有十分重要的意义,在实践中对企业集团的发展起着举足轻重的作用。在我国,由于改革的深入和管理的需要,全面预算也已被广泛认同和进入实施阶段。在现代企业管理实践中,各种经济关系日趋复杂化,竞争更是日趋激烈,企业管理者只有广泛采用现代管理理念,充分认识全面预算管理的重要意义,不但要懂得如何科学编制全面预算,而且要善于运用全面预算管理,才能使企业集团不断提高经济效益,成长为真正的现代企业集团。

(作者单位:山西太钢不锈钢股份有限公司计财部 山西太原 030003)(责编:若佳)