商学院

南卡罗莱纳大学代勒摩尔商学院

裁员后如何提升效率

如果你的公司近期通过裁员缩小了规模,那么现在你所领导的正是那些经历裁员后的“幸存者”,但是在这种公司环境下,运气好并不与业绩佳挂钩,实际上你可能会面临严重的员工机能障碍。根据我们的研究,在以下几方面采取措施可以有效减少这种机能障碍带来的消极影响:

创造力 规模裁员会抑制在职员工的创造力,这对任何企业来说都是巨大的潜在风险。为弥补创新能源的流失,管理者应该重新开展团队建设,保持和改进团队的稳定性,布置具有挑战性的工作,以激发员工的创造力。

沟通力 规模裁员会打乱公司内部的人际关系网和信息交换系统,加重员工的消极情绪。因此,领导者应该鼓励管理层与员工之间多加交流,主动倾听员工意见,制定开放性政策,鼓励员工参与决策程序。

感知力 裁员会导致员工压力加大,精神倦怠,不确定感增强,进而士气低落,失去对工作的满足感和彼此之间的信任。这种感知上的变化会带来更大规模的人才流失。管理者必须帮助员工认识到裁员是无奈之举,且过程是公平的,甚至应该明确告知员工裁员到底何时会结束。

人员流失率 即使裁员的规模很小,通常在裁员后还会出现部分员工自动请辞的状况,若因人手不足或人员变更而需重新培训新人,那么对于那些本打算通过裁员降低成本的公司来说,这笔开销可不值得。为减少人才流失,人力资源部门应制定相关政策,鼓励公平竞争,对危机处理妥当者予以嘉奖,增加员工意见的反馈渠道。

明星员工制 密切关注业绩优秀的员工。我们的研究发现,凡学历高、能力强、受过良好培训的员工,一旦对公司有所不满,该群体的离职率是最高的。因此,公司应向他们提供支持和鼓励,帮助他们认识到,裁员同时也意味着机遇的大门向他们敞开,未来会有更多的晋升机会。

作者为 Anthony J.Nyberg

俄亥俄州立大学费舍尔商学院

“讲故事”:高效信息传递的方式

所有的公司都会要求员工定期进行现场报告,但这种报告因为过于枯燥无聊,常被与会员工忽略,因而达不到信息传递的效果。如何使任务报告以更高效的方式实现员工间的信息传递?借助高效的中介工具。

可以借鉴国际金融公司(IFC)推行的“智慧课程”程序:2005年开始,应管理层要求,IFC在员工报告中引进这一程序,指导员工如何以“人情味”的故事形式进行任务报告,然后发布在公司网站上,有专门的编辑人员负责确保线上发布的报告是“故事讲述型”的。事实证明,这种“讲故事”的方式的确帮助IFC员工提高了信息传递与吸收率。

鼓励诚信 推行这一程序后,投稿员工感到被赋予了直言的权利,敢于无限制地进行工作报告。一份报告曾生动地写道:在某一特定条件下寻找一位管理咨询师,好比水中淘金——耗时费力又总是失望,却隐藏着一种奇异的发现闪光点的期待。

突出投稿员工 网站会建立撰稿员工的个人资料,包括浏览者的兴趣记录,方便浏览者与撰稿人进行联系和交流。

制造舆论热点 IFC会在网站上发布“每日新闻”的动画界面,这种公开的信号表明,公司重视该信息系统,并带动讨论以增加浏览者对报告的关注程度,进而增加信息的传递率。

用户决定价值 浏览者可以根据每条发布信息的趣味性将其排序,而不是从技术层面考虑。同时成立专门的评判小组,对发布的全部报告进行评级考核,一年两次,拔得头筹的员工将会获得1500美元的奖励,排在第二位的会获得500美元奖励。

IFC旗下员工共有3225人,而“智慧课程”每月的平均浏览量就达1800次,除公司的门户网站外,该页面是IFC浏览量最高的内部网站。

作者为 Shad Morris

哈佛商学院

签署合同过犹不及

签订合约是双方为加强互信、降低风险而采取的措施,但合约内容设定得过细或过于刻板,反倒过犹不及,制约双方的合作。金融危机过后,信任本就难以维系,企业管理者绝不容许犯下此类失误。

合约要求双方视彼此为具有职业道德的、出于善意的合作者,而过分细节地规定双方的合作事项会削弱信任,为任一方的自发性善意行为设置障碍。

以某家金融咨询公司为例:客户要求其立即纠正己方出现的错误,这令该公司的客户关系经理十分困扰。依合约规定,经理会在3个工作日内将此类错误通知客户,而客户肯定会请求公司尽快解决。从增加盈利和抵制失误的角度出发,公司副总裁提议在合同中增加“客户付费选择加速通道服务”的款项。令他意外的是,全体客户关系经理一致反对该提议。其中一人解释说,“实际上,客户关系经理能做的非常少,因为一切都在合约中委托授权,但续签合约时,客户能记得并感激的就是我们在合约之外为其提供的友情服务”。

合约制定得过分死板也潜藏着问题,会把双方限定在适合当前的安排之中,一旦客观条件改变,问题就显露出来了。

三位哈佛商学院的学生联手建立了一个社交网站,成立伊始,他们起草了一份合约,规定三人的权力分配基本持平,但倾向于Michael,因为是他贡献了这个点子。渐渐地,Michael觉得自己比另外两人工作量大,要求重新拟定合约。显然不会有人同意,两个伙伴认为他违背了合约。如果一开始合约制定得不那么死板,这个冲突就不会出现。

以上问题都是可以避免的。如果对方是个能手,那么制定合约时可以限制契约机会的利用范围,尤其是非契约机会存在的时候,合约双方可以重新寻找机会,以“共享机遇下双方创造的价值”的概念重新定位。

作者为 Deepak Malhotra

卡耐基梅林大学商学院

防范IT风险泛滥

2007年,两名英国政府官员丢失了一张光盘,内容为2500万居民的个人及银行数据,而这些信息在黑市上价值25亿美元。2008年初,丹麦某数据中心出现了一个微小的失误,致使它的两个客户——某银行ATM网络瘫痪,全国范围内牛奶派送被迫暂停。同年9月,一个网络失误致使伦敦证券交易所全天停止交易活动,而那正是全年最忙的日子之一。这些案例都可归纳为“技术依托型危机事件”,一般发生在以IT为主导的行业领域,难以预见。随着IT在商业领域的成长和日趋中枢化,此类问题渐渐浮出水面,引发了人们的关注。

现代商业模式下,不仅公司内部联系密切,公司与供应商和经销商系统也存在着关联。这种边界的开放和融合,在创造效率、激发新型商业模式的同时,也使得错误和漏洞得以迅速蔓延和扩大。近期就有案例显示,一位雇员无意识的输入错误,将一笔400万美元的交易错打成40亿美元,直接导致当天的S&P 500指数下降了2.36个百分点。

标准的风险管理策略已经不适用于当今包含IT关联的风险事件,企业应该向员工逐步灌输一种新型组织文化:鼓励员工掌握风险情况,衡量风险带来的预期回报和灾难。这意味着需要建立风险模型,分析其商业影响,并把这一过程融入到企业风险管理系统和IT系统发展的每一个阶段。

把这种“危机事件”归结为技术进步过程中的必然,听起来有些激进,但是这要求我们在IT设计和计算投资回报率时谨慎权衡风险。在策略成型初期就应该谨慎地处理危险漏洞,这样就可以在不损害回报的前提下降低风险。

作者为 Jonathan Rosenoer