跨国公司Ｒ＆Ｄ全球化与本地化战略差异比较分析

刘向晚

摘要：全球化与本地化是跨国公司技术研发的两大趋势，选取跨国公司经营战略的视角，探讨两种研发方式背后的动机和战略导向，并基于其战略差异对全球化和本地化研发的区位模式选择和组织形式进行对比分析，从而总结出跨国公司研发活动的意义所在。

关键词：战略；研发；球化；本地化

中图分类号：F276.7文献标识码：A文章编号：1672-3198(2009)12-0097-01

1研发活动的战略导向分析

1.1全球化的战略基础

研发全球化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的其他区位，利用多个国家的科技资源，跨国界开展研发活动，即研发资源的全球配置，研发活动的全球管理及成果的全球共享。实施全球化研发的跨国公司多以国际战略和全球战略为导向，所谓全球战略，是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，并由此形成经验曲线和规模经济效益，以取得高额利润。

在该战略下，企业以成本领先为目标，建立统一化和标准化的技术基础，集中在具有优势区位条件的国家或地区设立研发机构，服务于全球市场，这就是跨国公司的全球化研发。

1.2本地化的战略基础

研发本地化是指跨国公司将研发活动扩散到母国以外的子公司所在地，利用东道国的科技资源开展研发活动。这种策略显然与实施多国战略的跨国公司所追求的目标相一致，多国战略强调在不同国家的不同市场，提供满足当地市场需求的产品，以实现差异化战略。因此，在消费者偏好不同的国家利用当地资源开展研发活动，用适合东道国的本土化的产品和服务更容易充分渗入市场，抢占份额，这正是基于多国战略的研发本地化。

2研发活动区位模式的选择

2.1全球化的区位模式

全球化研发的跨国公司需要在全球范围内选择最佳的海外研究与开发的区位，作为其全球市场的供应中心，这主要受到两方面因素的影响：

一方面是东道国的市场规模，研究与开发的基础条件和科技发展水平，相关政策和文化背景，另一方面是跨国公司自身的规模，国际化程度和发展经营战略。能使各种因素取得平衡的国家和地区就是最理想的区位(见图1)。

基于这些因素和全球化研发的战略动机，可以将其区位模式总结为4种：

(1)生产支撑型。

生产支撑型的R&D机构大多是为了支撑在海外的生产而设立的，为母公司在当地的生产活动提供技术支持和服务，通常与海外生产基地联系在一起。

实施全球战略的跨国公司主要在优势地区集中建立生产基地，研发机构与其密切配合能够更加充分地发挥区位优势，为海外生产提供源源不断的技术动力，取得成本领先，从而服务于国际市场。

(2)资源需求型。

这种类型的R&D机构主要着眼于东道国的研发资源，包括适合技术开发的基础设施和科技成果，当地的激励和扶持政策，以及人力资源等。

大型跨国公司多在经济和科技相对发达的地区建立研发中心，显然是看中了这些地区的R&D设施和基础性研究成果。欧美发达国家和日本一般都是此类机构的聚集地，而一些新兴的工业化国家如韩国，新加坡等也正在成为国际企业新的研发基地。同时，在全球范围内网罗和储备优秀人才也是全球化研发的重要策略和内容。

(3)市场导向型。

以全球战略为基础的市场导向型的R&D研发机构追求不同市场的一般偏好和需求，产品的开发与设计强调标准化的技术，以实现规模经济和学习曲线效应，在成本优势的基础上扩大全球市场份额。

无论身处哪个国家，消费者都品尝着同样的可乐，经典的口味风靡全球，长久不衰，这正是可口可乐公司立足于全球市场的产品开发所带来的效应。

(4)战略投资型。

这类R&D机构的区位选择不是从跨国公司生产经营的实际需要出发，而是直接依据全球战略规划来考虑海外研发的全球布局。规模较大和国际化程度高的跨国公司通常采取这种方式获取长期的竞争优势，抢占全球市场和技术的制高点，为企业的长远发展服务。

新兴经济体的迅速发展吸引了许多国际企业在当地建立生产和研发基地，如新加坡，中国台湾等。中国加入WTO后，大型跨国公司纷纷在内地设立研发机构，显然也是看到了中国经济广阔的发展前景和新兴市场的巨大潜力。

2.2本地化的区位模式

影响本地化研发的因素与全球化研发不同，更加需要考虑到研发活动与诸多方面的相关性，从当地的实际条件出发制定研发战略。

(1)基于区位优势的本地化。

本地化研发的优势就在于可以充分利用当地的研发资源，但与全球化不同的是，本地化模式下对资源的利用是为了服务于东道国的市场，并非着眼于全球。因此，适合产品生产的原材料和能源，高质量的人才队伍，都应从地区特点出发进行筛选和开发。另外，也有不少跨国公司受到当地相关政策的激励和吸引而设立了研发组织和机构。

(2)基于市场需求的本地化。

全球化研发是以全球市场为导向，而本地化研发则是以东道国市场为导向。采取差异化战略的多国公司大都是以本地化研发来实现其战略目标。在深入考察当地市场的规模潜力和消费者需求偏好的基础上进行研发，提供具有当地特色，符合当地消费习惯的产品和服务，并根据市场的发展变化及时加以调整。使研发活动真正为市场服务，才能始终保持公司和产品在东道国的竞争优势。

2.3研发全球化与本地化的组织形式

为了适应不同的发展战略的需要，跨国公司研发的组织结构也会发生相应的调整，以更有效的协调和管理遍布全球的研发机构，为其全球目标服务。

(1)基于研发全球化的全球集权型。

跨国公司在母国研发活动的基础上向海外扩展，在全球范围内设立若干分支研发机构，跟踪全球市场，进行技术探索，同时，母国的研发中心仍是技术开发和创新的主要执行者，这就是全球集权化的研发组织形式。它既保留了传统的母国集权型模式集中进行研发的优势，又能兼顾全球市场，因此适合采取全球化战略的跨国公司。

(2)基于研发本地化的多国分权型。

不同于集权型的组织形式，这种分权型是适应跨国公司经营“本地化”的趋势而产生的，因此大多用于采取多国战略的国际化公司。在该模式下，母公司将其研发职能分散到多个具有高度自主性的海外研发中心，并对各分支机构进行协调，以实现总体战略。海外研发中心充分利用当地的研发资源，以当地市场为导向独立研发，生产差异化的产品，从而服务于跨国公司的多国战略。

3结语

研究与开发作为跨国公司技术创新管理的重要内容，不仅是企业占领国际市场，取得技术优势的保障，也是跨国公司实行其经营战略的关键环节。基于不同的战略模式，跨国公司进行不同的区位选择，采取不同的研发策略。不论是全球化还是本地化，从研发组织的设置到技术资源的开发，从研发计划的制定到学习能力的积累，都是一个在长期发展中不断完善和改进的过程，都是为了发挥区位优势，整合全球资源，以技术创新提升竞争力，占领市场份额，实现企业价值增长。服务于整体经营战略的研发活动，正是维持跨国公司旺盛生命力的源泉所在。