零售业本土化探索

李　庆

摘要：20世纪90年代初，中央宣布放宽对外国零售企业在中国开业的限制，于是各外资零售企业凭借着雄厚的资金和独特而又成熟的管理模式，进入中国市场，大展身手，在这些跨国零售巨头中，德国麦德龙公司凭借独特的经营理念、严谨的管理方式，别具特色的经营定位和思维模式，形成了与沃尔玛、家乐福“成功模式”迥然不同的经营策略与企业文化，雄踞中国零售业一方。但是另一方面因为它的“独特”，在中国市场的本土化过程中麦德龙遇到了前所未有的严峻的挑战，选择麦德龙作为案例分析的具体对象，尝试利用多角度、新视野来透析跨国企业在本土化过程并在此基础上针对企业发展的一些问题给出建议性地解决方案。

关键词：麦德龙；零售业；本土化；企业发展

中图分类号：F74

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)13-0090-02

1引言

麦德龙(MetroGroup)是国际知名的现购自运(Cash&Carry)经销系统的领头公司。经过四十多年的发展，麦德龙集团已经成为了德国最大、全球第三的零售巨头，在全球28个国家开设了2153家商场，拥有逾24万的员工。它在全球26个国家实施着其备受推崇的市场销售理念，赢得了广泛声誉。经过长达6年的市场调查和研究，麦德龙在对于中国零售市场的机会与风险了解相当透彻的情况下将仓储式超市一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，使中国成为了麦德龙在亚洲开展现购自运业务的第一个国家。

2麦德龙的中国本土化困境分析

由于组织市场的中国国情化特点，麦德龙遭遇了惨淡业绩，主要表现在以下四个方面：

(1)有限的专业客户使其客源流失，导致了麦德龙销售业绩稳步不前；

(2)“透明发票”制度使原有目标客户群体日趋缩小；

(3)源于中国国内外批发商和大型超市的双重竞争；

(4)自身经营体制和发展模式上的不足。

在“惨淡业绩的重压之下，麦德龙在中国的扩张必须加速。于是麦德龙在其在华合资公司增持股份实现绝对控股、首次打破集团新开门店“自有产权”的原则，它在华市场战略正在经历一系列的蜕变。“德国总部一贯的风格就是保守和原则性，但如今情况却在发生着变化”。麦德龙市场部人士如是说。

2.1不断缩小的客户群

有限的专业客户麦德龙始终坚持自己的原则不服务终端消费者而专为专业客户服务。任何进入麦德龙商场的顾客都必须是麦德龙的会员，没有会员卡便不能进场消费，会员要具有法人资格。如酒店、餐饮、中小型零售商、工厂、学校及政府机关等。但是麦德龙在开店以来，一直固守着刚开业时开发的那些老顾客，没有新的顾客源甚至是客源在不断的流失，导致了麦德龙的销售业绩稳步不前。

2.2经营宣传的不足

(1)自身经营优势宣传不够，传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式。对于麦德龙锁定的专业客户，相对与传统批发商和大超市，的确在服务和价格上有其他业态不可比拟的优势，但是营销不单是一场产品服务战，更是一场认知战，产品和服务不管做得怎么出色，如果没有被消费者所认知，那么所有的努力都是枉然。仓储式超市进入中国历史不长，对于传统的中国人还不能立即接受这一新兴业态，他们更习惯于传统的消费方式，这使得麦德龙目标顾客群的发展缓步不前。

(2)模式的改变没有与营销模式的改变同步。这一点笔者在采访武汉麦德龙及其周边消费者的过程中感受特别明显。非会员的笔者畅通无阻地进入麦德龙，而且在商场里面到处可见零散购物的消费者，这说明至少武汉的麦德龙已有原先一丝不苟的“会员制”渐渐转向泛化的消费者群，麦德龙的目标客户不再是拘泥于持牌营业的商家会员，个人消费者也进入它的视线。

2.3批发零售业的竞争

从企业经营形态上看。目前国内的零售业态大致可分为8种：百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型合性超市和仓储式商场。大型百货店目前仍是中国零售市场的主要业态，约占全社会消费品零售总额的15％，超市零售企业消费品零售额目前约占全社会消费品零售总额的6％。

面对激烈的国内零售业市场，麦德龙在批发与零售之间寻找平衡点的经营模式可以说是蓝海战略运用十分出色的例子，通过仓储式的销售开发了独立于批发与零售以外的客户群。然而随着零售业团购业务的发展，以及中国传统的批发采购的消费习惯，当初成功的蓝海渐渐呈现了被染红的趋势。加之网络平台提供的“B TO B”如阿里巴巴的销售模式的发展，麦德龙的C&C模式似乎将自己放进了一个四面受困的境地。

2.4自运模式在汽车普及还不够的中国来说有点强人所难

自运模式可以极大地减少成本，在国外取得了相当的成功。但是来自发达国家的麦德龙应该考虑都一个情况就是处于发展中的中国汽车的普及程度远比不上欧美国家，尤其是上海北京以外的城市，麦德龙的目标客户定位是中小商家，而在中国这一类客户用有汽车能够自运的十分有限。从便利出发，无怪乎他们更倾向送货上门的传统批发商了。

3解决方案

3.1“服务器”销售模式

把传统零售业一切能省的环境都省掉，通过低价的供货，快速反应的闭环供应链。外包的物流与自身严格的质检，让麦德龙能够身姿轻盈地应对中国的市场变化。获得高额利润。对于麦德龙而言，通过互联网和呼叫中心这样简单的直接的订单式购买，可以极大地降低成本，网络会员注册制度既能坚持其原有的“会员制”模式，实现信息化的顾客管理，又能解决其在中国遇到的加速扩张的困境。而通过削减取到中间的利益递加环节，才可能实现对于传统零售业经营模式的突破取得快速成功。网络及呼叫中心的建立，可以在低扩张投入的前提下实现大规模的扩张。此外网络平台与呼叫中心的搭建则成为一个最接近消费者的渠道模式，有助于目标客户的泛化与宣传大众化相协调。和那些传统渠道相比，网络及电话直销渠道可以省去大量的库存成本。该模式的成功关键在于建立强大的IT系统以及稳定忠诚的供货商，从而对每个环节都实现有效的控制，创建一条快速反应的供应链。而麦德龙原有的独特的供货商管理模式以及高效准确的信息管理系统保障了新模式的实现。

3.2放低姿态，从“默默耕耘”转为“主动亲民”

麦德龙要想打开中国市场，继续走默默耕耘的路线是行不通的，必须要主动亲民，让客户都了解到自己的优势，从而引导人们改变传统的消费选择。为了充分挖掘目标群体专业客户，引导消费者购物习惯，首先就得向所有目标群体进行大力宣传麦德龙仓储式超市的优势。与此相适应，在麦德龙传统的直邮促销的方式以外，还应该加大大众宣传，让麦德龙的品牌更深入人们日常生活。

3.3“透明发票”制度方面的解决方案

在欧洲，麦德龙透明发票制度很受欢迎，但是在中国市场上推广起来却有了问题。结合中国的实际情况，为了摆脱如今目标客户群发展缓步不前的困境，为麦德龙可以在不改变自己诚信原则的前提下进行以下努力。

(1)扩大优势宣传，赢得采购决策者的心。由于麦德龙特殊的目标客户群制，其客户主要是工商领域的经营者、群体消费层，他们的消费形式偏向于大宗采购。由于组织市场顾客角色的分离，许多企业的领导阶层将采购权力完全下放给采购人员，这样就导致了信息不对称的问题。采购人员的个人利益最大导致企业整体利益受损，因此通过某种程序使企业主制定采购决策是很重要的。麦德龙商场都有一支专业的客户咨询联系队伍，咨询人员对每一个客户进行定期联络和拜访以了解客户的需求，从而使麦德龙的服务更适合企业事业的发展。麦德龙可以通过扩大对透明发票制的优势宣传，与企业决策层进行沟通，把麦德龙的经营理念和在其采购的优势传递给决策层，让决策层意识到麦德龙的这种透明发票制度可以很大程度上帮他们减少由于信息不对称带来的监督成本。然后麦德龙通过客户咨询人员向企业决策者跟踪访问情况的同时向其讲述其中的一些有关于采购员购物行为过程和采购地点选择的具体情况，试图改变企业采购决策的流程并让决策者将麦德龙作为决定采购的地点。

(2)作出软性调整，赢得采购执行者的心。现代中国的单位体制中，在采购地点的选择上很多选择权都还在单位、企业的采购员身上。他们对采购过程的进行起着举足轻重的作用。某种意义上讲，麦德龙想扩大其目标客户群，首先要与采购执行者保持良好的关系，赢得他们对麦德龙的青睐。因此麦德龙可以根据具体情况在不违背自己拟订的“透明发票”制度和市场法制规章的前提下给予在麦德龙采购的采购人员一定程度的折扣优惠政策。对于购买数量达到一定金额的采购员，麦德龙可以给予适当的折扣或者设立专门的“采购员奖励制度”。这样采购员会一改以前对麦德龙“刻板”避而远之，转为与麦德龙实现利益共享，调动他们将麦德龙作为选择采购的地点。

(3)在“双赢”和扩大市场的基础上获得中国商界和中国大众的认可。麦德龙的这种透明发票制度是以非价格因素——诚信取胜，从长远来看，可以树立良好的社会形象，能够赢得更多客户的信任和认可。在完整的市场环境下，经济学博弈的最后胜者不是善于玩弄伎俩的人，而是最讲诚信者。只不过麦德龙这种良好的外部性作用在现阶段中国市场经济体制尚不完善的情况下，给企业自身带来了巨大的成本和比较严重的发展威胁。然而消费者的需要必须通过对各种产品或各项服务的消费来满足，企业只有提供满足顾客需要的产品和服务并令消费者满意才能实现获取利润的目标。但是顾客的合理需求应绝对服从，不合法的需求不应该满足，对他人和社会有害的要求企业更不应该满足。随着现代社会的发展，经济全球化、信息化越来越明显，市场竞争日益激烈，商业伦理道德也越来越受到企业的重视，这是现代企业生存、发展的必然结果。