浅议中小企业绩效考核

徐金龙

摘要：绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，在评价与激励员工，增强企业凝聚力和竟争力，促进中小企业发展等发挥着重要的作用，然而由于种种原因，目前我国的很多中小企业在绩效考核工作方面仍然存在不少问题，影响了企业的发展。针对中小企业在绩效只存在的问题进行分析提出合理的解决对策。

关健词：绩效考核中小企业现状分析问题 解决对策

0 引言

随着全球经济一体化的趋势，市场竞争加剧，中小企业的竞争逐渐激烈，而企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争，所以越来越多的企业在 人力资源管理方面加大了力度，而绩效考核又是人力资源管理中的重要环节，其重要性和必要性已经被越来越多的中小企业管理者所认同。我国部分中小企业在绩效考核方面投人了较大的精力。但真正通过绩效考核达到预期目的企业非常少，大多数中小企业最后不是流于形式，就是半途而废。因此，绩效考核几乎成了我国中小企业改善人力资源管理的一大难题。

1 我国现阶段中小企业在绩效考核方面存在的问题

根据对中小企业进行调查分析，发现我国现阶段中小企业在绩效考核方面的问题主要集中在以下几个方面：

1.1 没有重视工作分析。绩效考核体系是一个系统工程，其中具有很多的环节，需要进行“整体规划”后“分步实施”。许多中小企业没有认 识到这一点，他们认为绩效考核就是只对员工进行考核打分，而忽略了考核之前所需要的准备工作——工作分析。工作分析是绩效考核体系建 设的基础，做为绩效考核体系建设工程的第一步，其作用非常重要的。但是很多中小企业绩效考核过程中，盲目追求，对工作分析的这一基础 管理工作认识程度不够，在没有进行全面的工作分析就开始制定绩效考核体系，结果导致制定出来的绩效考核方案与企业的实际现状脱节，考 核实施起来非常困难或者流于形式，最后导致考核失败。

1.2 绩效考核的标准不明确。选择和确定什么样的绩效考核标准是考核中一个重要的同时也比较难以解决的问题。我国绝大多数中小企业的绩 效考核都有在考核标准不明确的现象，大多都是表现为标准欠缺、标准与工作相关性不强、操作性差等形式，这样就直接影响到了企业绩效考 核的真实性和最终目的。

1.3 考核者的信息面太窄。在现阶段很多中小企业普遍存在的一个现象就是对员工进行考核的往往是员工的直接上司，这样的考核往往会出现 考核信息失真的现象。因为考核者并不是只对被考核者最有效的观察者，如果考核者是员工的的上司，那他的观察与考核的肯定就从他的角度 出发，太具片面性，信息来源很孤立，信息面太窄，不可能作出公正的评价。

1.4 考核者的主观心理误差较大。如何正确地选择合理的考核者是每个中小企业都应该重视的问题。虽有时考核者已经认识到存在的主观因素 ，也尽量去克服主观心理误差但是由于人都具有主观能动性，加上种种客劝源因从而也会导致出现各种主观心理误差。如果说考核者在考核之 前就有了先人为主或者是以往的经验来进行考核，那在考核的过程中必然会造成个人主观意向，所以在考核过程中考核者的心理索质也是非常 重要的。

1.5 考核过程缺乏沟通，没有合理利用考核结果。很多中小企业的绩效考核未能取得成功，最主要的障碍就是没有处理好与员工的沟通，得不 到真实的信息反馈，还有就是考核的结果没有得到合理的利用。虽然很多中小企业都认识到考核体系实施的成功与否很关键的一点在于绩效考 核过程中沟通的重要性以及考核结果是否得到合理的应用。但是事实是：沟通不良是每个中小企业都存在的老毛病，存在简单沟通、随意沟通 、应付试沟通、沟通主体散了乱、沟通技巧不够等问题，进而到来对绩效管理反感，极大地影响了绩效管理的实现。

2 解决对策

2.1 进行科学的工作分析。工作分析是一个企业做出任何决策的先决条件，只有对企业进行了科学的工作分析才能做出准确的判断和决策。具 体地来说如工作分析就是要明确工作岗位的工作职责，其中就包括包括职位描述和任职资格。

2.2 准确的对职位进行描述。对工作内容要求必须客观准确地对职位相关要素进行描述，对于职位描述通常包括该职位的主要工作职责，工作 的内容、完成工作所需要的职权、在履行工作是其它职位发生的工作关系和工作条件等内容，只有正确对职位进行了描述才能知道企业到底需 要个什么样的人才，才知道应采取何种考核标准以及考核方法。

2.3 客观描述任职资格。必须能胜任职位者所具备特征进行客观描述，针对胜任者的描述通常包括任职者和基本特征、工作经验要求、工作技 能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。只有通过对任职资格的描述，这样企业才可以把人和职位进行合理的匹配。

2.4 明确绩效考核标准并因地制宜。明确的绩效考核标准会使中小企业不断地发展，因为明确的绩效标准不仅可以引导员工的行为达成既定的 工作标准，还可以让小企业里的员工都明确地知道企业的发展目标，共同奋斗，同时还可以建立起公平的竞争机制，在一定程度上克服考核者 的主观偏差。

2.4.1 明确定义绩效考核的考核标准。一般来说，员工的绩效中可考核的标准一部分应该是与其工作直接相关的，也就是直接对其工作结果的 考核，我们称之为任务绩效。另一部分绩效标准是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来，一般为工作过程中的一些表 现即周边绩效。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等标准来进行考核，对周边绩效的考核通常采用行为性的 描述来进行评价，这样就使得绩效考核的标准形成了一套体系，同时也可以操作化考核。

2.4.2 要做到因地制宜。在中小企业发展不同阶段，对于不同工作性质的员工，绩效考核的标准也应该因地制宜。这个改变并非要求企业破坏 其原有的考核标准，而是以一种新的方式促使绩效考核更加的合理化。

2.4.3 全面掌握考核信息。绩效考核的信息是多方面的，而很多考核者却在信息不全的情况下就得出考核的结果，这样往往就会让考核的结果 失真，从而并没有得到正确的考核信息，失去了考核的真正意义。对一个员工进行考核，不能只由他的直接上级进行考核，虽然直接上级对被 考核者的各方面情况比较了解，但是由一人做出的考核是非常片面的，他只能从他的角度出发，只看到了很少的一部分，要对一个员工进行全 面的了解必须从多角度出发，可以找上级、同事、下级甚至是顾客进行评价，这样才能以全方面对员工进行了解，得到最真实的考核信息。

2.4.4 采职措施减少主观心理误差。在整个考核过程中，考核者是非常重要的层次，因为考核者的考核信息决定了一个员工在企业中的定位， 所以在选择考核者时一定要谨慎。选定的考核者州硬具有良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，具有强烈的责任心，能以一丝 不苟的态度去对待问题和工作，而且必须进行统一培训，避免一个考核者进行考核，最好组织一个考核小组。减少前面到的各种心理误差情况。

2.4.5 重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈，有效沟通是绩效考核的重要条件。管理学的一个观点，绩效考核其实就是不断地沟通和反馈。从某种意义上讲，沟通是绩效考核的灵魂的，多进行有效的绩效沟通，让员工切实参与到绩效考核指标的设定、实施过程的互动、结果的确定与应用中来，这样才能更好的激发员工的工作极积性。因此，企业应建立一个良好的沟通和反馈系统，及时将绩效名考核的信息反馈给被考核的员工，加强企业与员工的沟通，使其了解组织对他们工作的看法与期望，增强员工改进绩效的积极性和主动性，提高员工的满足感，达到一种激励作用，这于羊员工也更容易接受基本绩效考核基础上的各种管理和开发决策。