金讲台 打造企业内训师的大舞台

覃　芹

中国移动广东公司从2007年开始,通过队伍选拔、队伍培养、能力提升、项目回报、管理系统这5个步骤,构建了名为“金讲台”的一整套内部讲师培养体系。

中国移动广东公司(下称广东移动)自2002年开始进行培训体系的探索,经过了6年的发展,到2008年已建立了较为完备的培训体系,有效地推动了公司人才的培养和组织学习力的提升。讲师体系作为企业培训体系中关键性的要素,尤其是内部讲师体系,真正起步却是在2007年。内部讲师体系的建设,完成了广东移动内训师从表达授课型逐步走向专家研发型的历程,促进了组织内部隐形知识的显性化、全省经验分享的无边界化、知识沉淀的常态化,以及内部学习的广泛和快速化。

在2007年以前,广东移动内部讲师队伍已初见规模,但以下几个问题是阻碍这支队伍发展的主要因素:

如何有效选拔及培养内部讲师?是口才好还是业务能力领先?

如何有效使用内部讲师,使其可以平衡日常业务工作和授课?

如何使课程开发由内部讲师个人行为转变为组织行为,加速知识沉淀与共享?

怎样将企业的高层管理者纳入到内部讲师队伍中来?

如何对内部讲师进行有效激励和管理?

2007年,广东移动在总经理徐龙提出建设“金讲台工程”的号召下,由广东移动人力资源部和培训学院牵头,进行了“金讲台”项目——内部讲师体系建设,并将“金讲台”作为公司内部讲师的品牌,以鲜明的LOGO和核心打造“分享、传递、价值”的品牌理念,将其深入到每个内部讲师和全公司每个人的心中。“金讲台”项目在实施过程中有五个核心步骤:队伍选拔(Screening)、队伍培养(Training and Transfer)、能力提升(Ability)、项目回报(Return)、管理系统(System),简称“STARS”。

队伍选拔

Screening

构建讲师能力模型

通过前期调研和后期对内部讲师的实际抽样访谈,逐步构建优化了各级“内部讲师核心能力素质模型”(如图表1所示),确定了“愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师选拔、培养和考核的参考基准。

愿意分享和进取心属于内驱力,也就是讲师内心是否愿意与他人分享,是否锐意进取;感染力和应变能力属于推动力,即推动别人学习并掌握所授内容的能力;把握需求和逻辑分析则属于判断力,是指讲师能否准确把握和分析学员需求以及授课内容和方法的能力。为把这个模型能够应用在长期的选拔中,我们将每个能力细化到具体的行为层面,力求尽量描述这些行为,以使现场的评选能够最大程度地向公正合理靠近。同时对每个能力都进行分级描述,分别给予不同的分值,又确立了讲师资格的分级能力标准,作为确定讲师资格等级的最终依据。

超女式海选造势

内部讲师体系建设是一个需要广泛参与的项目,为了扩大其在全省的影响力,也为了能够让更多优秀的讲师不会因为组织层级被埋没,内部讲师的首次选拔实行了在全省范围内分21个赛区进行的“超女式”选拔。整个选拔过程大大激发了员工参与内部讲师队伍的热情。仅第一次海选,全省就有500多位候选讲师参与,他们的风格和热情感染了很多现场的员工,极大地激发了员工们听课的热情。 到目前,金讲台已经建立了近300名的省级内部讲师队伍。

队伍培养

Training and Transfer

提到讲师培养,大家总是提传统单一的“TTT”培训,这种培训只能单纯训练讲师的表达能力,且广东移动在这方面的培训早在2002年就已经开始进行。根据讲师能力模型,为了培养讲师全方面的能力,公司在项目中引入了逻辑思维、数据图表等工具和思维类的训练。据这些接受培训的讲师们反映,他们已经接受了大量的介绍讲授技巧的课程,对各种技巧都耳熟能详,但应用到实际授课中时仍常感到力不从心,无法真正感染和打动学员。考虑到当今社会明星们无疑是最有感染力的一群人,项目组便请来北京电影学院的老师,运用其培训演员的方法来培训这些讲师,以使他们掌握该如何充分释放情感以感染他人,效果出人意料的好。许多学员训后都感慨地说:“我才发现自己还有这样的潜力”,更有一位高层领导在培训结束后说:“活了四十几年,今天才发现原来自己不会说话”。跨越大家熟悉的思维领域,以看似和TTT不相关的内容曲线培养讲师,正是广东移动结合多年培训现状对内部讲师培养的思路所在。

能力提升

Ability

“表达型”的讲师固然是金讲台的基本要求,但仅有表达能力是远远不够的,真正能将公司的理念和战略翻译为基层能听明白、能接受的语言,能够不断总结各项优秀成果和经验并能快速传播,才能真正实现组织的全面学习。因此,提升讲师的快速课程开发能力,使讲师从“表达型”向“专家型”转变,才是“金讲台”核心价值之所在。

课程的开发主要有三类:

一类是根据当年公司的重要战略和业务,以详细解读的方式,开发形成方便广大员工学习的电子课件和内部讲授课程。这类课程侧重于知识的快速转化和传递以及广泛性地学习。这类课程的开发者和讲授者主要是中高层管理人员。仅2007年一年,就有100多位中高层管理人员登上讲台,从企业文化、发展战略、市场策略、网络、财务管理等多个方面进行丰富地讲解,授课内容还制作成电子视频放在学习平台上供广大员工学习,同时还开设了在线讨论和答疑等功能,极大地帮助了员工对公司政策和战略业务的理解,有效提升了执行力。

一类是针对大量一线面临的问题,通过组建全省课程开发小组,深入一线采集案例,开发以情境案例为中心的问题解决式课程。例如《佛山黄飞鸿——新业务闯关》课程,通过形象生动的佛山黄飞鸿这一耳熟能详的人物,带着学习者参与一道道新业务的游戏闯关,将以前对一线人员来说特别枯燥难记忆的新业务知识变为有趣的游戏,从而极大地促进了数据新业务的推广力度。还有《颠覆五秒——营业厅新业务营销技能提升》、《营业厅客户投诉技巧处理》等课程,这类课程能及时挖掘内部经验,促进相互交流学习,解决现实工作中的实际问题,是外部培训机构所没有办法提供的。

还有一类是根据内部需求,主要由外部专业机构进行课程针对性开发,内部讲师参与提供案例、课程验收、课程认证。这类课程以技能提升为主,通常开发难度较大,课程结构较复杂,但需求较大。如《顾问式销售能力提升》、《谁与争锋——移动业务的财务解读》等品牌课程,受到专业部门的极大欢迎和好评。内部讲师通过参与开发和课程认证,实现了课程的完全内化,满足了内容的广泛性覆盖要求,也激励了内部讲师自身不断学习提升。

项目回报

Return

“金讲台”——内部讲师体系建设项目的启动,在很大程度上实现了四个化,即促进了组织内部隐形知识的显性化,促进了全省经验分享的无边界化,促进了知识沉淀的常态化,促进了内部学习的广泛和快速化,从而推动了全省培训管理一体化的进程,营造了组织内部良好的学习氛围。

目前,广东公司不仅有一支明星(STARS)讲师队伍,更有着强有力的课程开发队伍。这支300多名的内部讲师队伍,用两年的时间,开发了135门内部课程,授课300多期,平均满意度远远高于外部专业培训机构的授课满意度。学员纷纷表示,“这才是我们最想要的”、“内部讲师讲的才是最实际的”、“内部讲师水平丝毫不逊于外部专业讲师”等。如今,金讲台的讲师不仅活跃在广东移动的讲台上,也不时活跃在中国移动集团公司和其他省公司的讲台上。他们不仅将内部的经验在全省传播,也将集团的政策、业务等迅速带回公司传播,将广东移动的优秀经验向其他兄弟省公司传播。正是有这样一批优秀的内训师的纽带连接作用,才令中国移动形成了真正的ONE CM(一个中国移动)。

管理系统

System

《中国移动广东公司内部讲师管理办法》和《课程开发管理办法》两份制度的出台,改变了内部讲师定位缺失、管理缺失、激励缺失和信息共享不足、支持不足的现状,实现了内部讲师体系的可持续发展,从省级内部讲师定义、级别与职责、内部讲师管理归属与分工、内部讲师的选拔认证、内部讲师的应用管理以及内部讲师的激励与约束等几个方面加强了对内部讲师的管理。

2008年,公司在内部成立了“金讲台俱乐部”,按地域进行三大区域俱乐部管理,并在学习平台上开辟了“讲师园地”专栏。很多内部讲师欣喜地感慨:“从此我们有了一个属于自己的家。”为更好地激励这支队伍,每个月度会有“每月双金”,对当月出色的讲师进行个性化采访和在内刊上宣传报道;每季度对新开发的课程在俱乐部中进行“课程漂流”,让俱乐部的每个老师对课程进行修改和丰富;每年度举行“最受学员欢迎讲师”、“最具魅力讲师”、“最受喜爱的课程”等评选活动,评选出的讲师会给予更多学习和外出交流的机会。

“金讲台”项目对公司的影响和价值已经远远超出了普通“传道授业”的范畴,它不断地推动着组织学习与创新。当然,在新的竞争环境下,仅仅依靠对过往经验的总结提炼是不够的,仅仅依赖战略的从上至下解读也是不够的。创新需要对组织中不断产生的新的问题进行探索思考,需要打破旧有思维模式,需要广大员工的参与,需要组织强有力的学习力。因此,未来“金讲台”的规划,将是使内部讲师从专家研发型向学习催化型转变,让内部讲师成为组织内部的诊断师,行动学习的催化师、不仅自己成为业务领域的专家,成为学习的领先者,更能帮助诊断出业务上流程上的问题,通过专业训练的方法,帮助团队通过行动学习,共同寻找问题的解决方法。只有这样,才能真正成为创新型的组织,让创新成为一种工作习惯。