京煤集团：产业结构调整中的强者

赵方忠

编者按：首都煤炭产业调整，是首都城市功能定位和产业结构调整的客观需要，这要求无论是依赖煤炭开采的区县，还是以煤为生的企业必须转变原有的经济增长方式。记者对北京矿区替代产业发展的调查中发现，通过近几年努力，产煤乡镇、煤炭企业均不乏转型的成功案例，以煤炭开采为主业的京煤集团，就是借助产业结构调整实现了“强，大京煤”的战略转变。

即使将800万吨的煤炭年产量控制在了500万吨，2001年由原北京矿务局与原北京市煤炭总公司合并重组而成的京煤集团，每年仍然能够超额完成市国资委下达的各项考核指标。资产总额已由2001年的46.3亿元增长到2008年的130.7亿元，提高了2.8倍；利润总额由2734万元增长到9亿元，提高了32.9倍；经营总收入由18.6亿元增长到93.6亿元，提高了5倍；人均收入由1.4万元增长到4万元，提高了2.8倍。

京煤集团的发展，自然离不开中国经济持续快速增长对煤炭等资源形成的巨大需求。但如果站在北京市鼓励发展和推动符合首都功能定位的产业政策，严格控制并逐步淘汰资源开采型产业的大背景下再来看京煤集团的跨越式发展，自然会有一个不同的视角。

与那些关停并转的小煤矿相比，能够在北京严格控制并逐步退出资源开采业的政策中成为“幸运儿”，京煤集团所倚仗的显然不只是国有企业的身份。与安全生产条件相对简陋落后，产业结构单一的小煤矿相比，它引以为豪的是一个负责任的国企在“强大京煤”战略下形成的综合效益。

抓住安全环保这条生命线

“煤炭开采到底会给首都带来哪些不利影响，北京为什么不鼓励以煤炭为主的资源开采业?”京煤集团总经理阚兴认为原因无外乎两点：一是煤炭开采属高危行业，存在着各种与生俱来的自然形成的安全隐患，地下开采系统复杂，对管理水平要求高，管理上稍有疏忽，就可能酿成事故。二是煤炭从开采到运输都可能对环境产生污染或破坏，影响着“绿色北京”的建设进程。

观察分析世界上除中国以外的产煤大国，如美国、俄罗斯、澳大利亚、南非、印尼等，这些国家很少出现煤矿事故。但在中国，每年大大小小的煤矿事故却很多，很多人将事故频发归罪于开采技术和装备工艺落后。其实近些年，中国国有煤矿装备除进口外，自主研发制造的装备水平也有了非常大的提升，煤矿“一通三防”和安全监测监控设施并不落后，显然开采技术与装备水平并非关键所在。

通过对比和多年的煤矿工作经验，京煤集团得出这样的结论：国有煤矿的安全是否有保障在于管理，煤矿开采污染与否仍然在管理，在治理、在防范。

加大安全环保投入，提高管理水平实现安全发展，实现人与自然、环境的和谐发展是找到问题根源的京煤集团必需甚至战略性的选择。

为此，京煤集团自2004年开始逐年加大安全投入，至2008年已累计投入近7亿元。如果依据国家安监总局要求煤炭企业每年吨煤计提安全改造资金8-15元的最高标准计算，年产500万吨的京煤集团每年安全投入上限应为7500万，如今每年近2亿元的安全投入已远超这一标准。

7亿元的投入实现了京煤集团井下作业的彻底革命。

京煤集团所属矿井全部建立了安全监控系统，对矿井通风、设备运转、瓦斯状况、环境状况，人员操作等进行24小时监控，所有的数据都能适时在地上指挥中心看到，对井下事故防患于未然；

通过煤层注水等措施，淘汰落后的爆破，钻眼技术，所有的井下巷道铺设了近300多公里的防尘管路，使井下防降尘系统发生了翻天覆地变化；

井下轨道铺设、缆线吊挂，人行道设置等都达到了国家规定的行业标准，标准化，规范化，专业化和职业化管理达到了国内先进水平……

面对复杂的地质条件，安全的投入和装备的进步，直接带动了京煤集团综合机械化采煤方法和采煤工艺的提高。2006年，京煤集团实现了综合机械化采煤零的突破，在实现第一套薄煤层机采工作面投产和第一套中厚煤层综合机械化采煤工作面投产的基础上，2008年达到了6个综合机械化采煤工作面，2009年又实现了大倾角中厚煤层综合机械化开采，机采率占到了集团煤炭总产量的45.8％。

2004年之前，京煤集团各矿相对于全国平均安全水平，事故较多，到2008年煤矿的百万吨死亡率降到了0.86，首次降至1以下，实现了历史性的突破，进入2009年，安全的基础工作又有了长足的进步。不难看出，安全生产，科技强企，管理进步已经使得京煤集团的安全状况逐年好转。

打造职业化的管理团队和专业化的员工队伍，对煤矿实施准军事化的管理，标准化管理和精细化管理是伴随京煤集团安全科技投入同步进行的。因为京煤集团意识到要想使投入真正见到成效，必须提高全员的管理水平，使安全责任落实到位。

“矿工安全生产的事情没做好，矿工素质低，说明领导工作没到位。”阚兴认为，由于一线矿工多来自农村，过去人们总强调煤矿不安全的因素主要源于农民工素质低。但事实并非如此，如军队中众多的农村孩子，经过军队大熔炉的锤炼都能成为能征善战的好兵，煤矿也应如此。因此矿工素质的高低，主要在于各级管理层是否对员工进行了系统性的有效的训练，有没有用职业化和专业化的方式来管理员工，负起培训和提升员工素质的责任。

正因为阚兴敢于打破过去人们对煤矿事故频发责任追究的传统意识，因此京煤集团设计出的分层培训的员工培训方式也显得颇为独特。即，由最了解井下实际操作情况的一线段队长和技术员对一线矿工进行针对性培训，由煤矿总工程师、副矿长再培训一线段队长和技术员如何提高作业能力，之后再由矿长对总工程师和副矿长进行管理培训。

投入的逐年提高和管理的逐步提升，在京煤集团安全状况大大改善的同时，京西煤矿面貌也得以迅速改变。“我们把地下开采的煤炭通过封闭降尘走廊运到煤仓，再经煤仓洒水后由专用铁路线直接运抵客户单位，地面上根本见不到煤。”阚兴说，过去北京煤矿的污染主要源于私挖滥采，这种破坏行为多为地表开采，严重破坏了山区的生态平衡。而京煤集团采煤是大山深部开采，目前，已不对地表造成破坏，且采出的煤全部是在实行降尘加盖的煤仓中采用专用铁路进行封闭运输，根本没有机会对城市环境形成污染。

为此，京煤集团成立了专业的环保林业处，近几年种植并维护了17.7万亩山林，实现了生态的还原和保护。如今人们步入京西山区，环境最优美的地方肯定是京煤集团的矿区。京煤集团近几年一直努力于让北京的煤炭开采业“摘下污染的传统面具”，在阚兴看来，煤炭企业如果不实现安全发展，根本不具备生存的条件，京煤集团正是在努力向人们展示一个安全的，环保的现代煤炭企业。

外部扩张做足功课

北京不鼓励煤炭开采业本地化发展，但并不意味着国家不鼓励这一产业在中国的健康发展。全国煤炭产量由十年前的不足10亿吨发展到2008年的27亿吨，已经充分证明了这一产业在国内的发展态势。

京煤集团意识到，作为集团主业的煤炭开采，显然已经不符合首都的产业发展方向。在这种形势下，只有加快推进区域转移和扩张，建设北京之外的能源战略接替基地，才能建设强大京煤。

其实早在集团合并重组之初，京煤集团就开始对“扩张转移”进行了大量的市场调研。集团利用了近三年时间先后到黑龙江、内蒙古、山西、陕西等地进行了实地考察，并最终将合作区域确定为拥有良好资源条件和投资环境的内蒙古。

2007年11月8日，京煤集团在内蒙古鄂尔多斯市投资近30亿元建设的高家梁煤矿，得到了国家发改委的核准。矿井设计规模为一期300万吨／年，二期600万吨／年，未来将扩能成为年产2000万吨的大型煤矿。“选择鄂尔多斯，是因为这里低瓦斯的开采条件和较为优良的投资环境，加上京煤集团的精细化管理和先进的机械化装备，项目于今年年底正式投产后无论是机械化水平还是煤矿管理均可达到国内的领先水平。”阚兴说。

京煤集团实施的转移扩张项目不止高家梁煤矿，在内蒙古乌海依托煤炭主业产业链延伸的循环经济项目——京海煤矸石电厂也将于今年年底正式投产。该项目于2008年1月得到国家发改委的核准，总投资50.8亿元，设计规模为4×30万KW是被列入国家建设计划的选用30万KW级循环流化床锅炉机组燃用煤矸石和洗中煤的大型综合利用电站，一期发电能力为2×30万KW，将就地消耗当地劣质煤、煤矸石及电厂粉煤灰。

京煤集团的两个扩张转移项目一期投产就将为集团每年至少贡献3亿多元的利润，这不仅是“强大京煤”战略的现实需要，也为北京寻找到了新的能源供应基地。

“我们生产的能源将会全力保证和满足北京城市经济社会发展的需要，京煤集团刚刚与北京能源投资集团达成了合作意向，”阚兴表示，京能集团在内蒙投资的岱海电厂每年将消耗五六百万吨的煤炭资源，京煤集团的高家梁煤矿一期300万吨煤炭将全部供应岱海电厂。除此之外，未来京海电厂的所发电量，将全部并入华北电网，服务京津冀经济圈的城市发展。

阚兴认为，京煤集团的强大，得益于集团的理性扩张，遵循的是国内外大型企业区域扩张先强后大的特有规律。“安全发展使京煤集团实现了经济繁荣，完成了先做强的任务，在内部发展空间受到局限和外部市场压力不断加大的背景下，京煤集团必须进行扩张，才能真正成为‘强大活力、和谐的现代企业集团。”

相关多元业务支撑发展

在京煤集团2008年93.6亿元的经营总收入中，以房地产业和城市服务业为主的金泰恒业公司的主营业务收入达到了42.4亿元。同时，以写字楼租赁、酒店经营。物流业为主的城市服务业也有着不俗的表现。2008年房地产业和城市服务业的经营收入已经占到了集团公司利润总额的20％，对“强大京煤”的支撑作用已经显现。

无论是房地产业、还是城市服务业，都是企业依赖多年形成的核心能力和相关多元发展战略的结果。其实这些支撑产业，都是京煤集团利用集团分布在各个区县的土地资源进行产业结构调整发展起来的。

不仅如此，京煤集团还把发展煤炭产业形成的安全，责任理念推广到了支撑产业。

在房地产业，京煤集团开发的金泰丽湾，金泰先锋等高档商住项目，以及金泰大厦、金泰国益大厦、硅谷电脑城等商业写字楼项目均成为了行业内安全，责任地产的典范，其下属的金泰房地产公司十年内荣获了“全国性及国际地产品牌北京表现力十强企业”等近百个奖项。

在采访中阚兴提到，在金泰地产除北京之外开发的辽宁营口金泰海景酒店，金泰三亚兰岛酒店、呼和浩特金泰城等项目中，均采取与当地政府合作，吸取当地的优势资本进行联合开发。他认为，房地产项目的开发周期较长，与当地政府合作选择政府推荐的项目进行开发，并吸引当地资本参与，可以使地产的投资风险降至最低。

这种“无风险”或者“风险最小化”的发展理念，还体现在京煤集团的物流业务上。京煤集团利用在大兴京南物流园区内的2000亩土地资源，与大兴区政府共同开发建设内辐京城外接国际的多功能、一体化国际现代物流园区。

在具体开发过程中，为克服集团不熟悉物流行业特性的“短板”，选择了具有先进物流经验的企业进行合作使集团的物流产业从一开始就实现了高端发展。

物流园区的第一个项目——与广州本田汽车共同建设的本田北方商务中心已于2004年底建成，成为了北方最大的汽车物流集散基地。

2006年，集团下属的达兴物流公司又与世界最大的物流地产商美国普洛斯集团达成合作，引进普洛斯国际领先的物流仓储管理理念，建设国际标准化大型仓储设施，服务于国际、国内高端客户。

与此同时，集团公司加快了劣势企业的退出步伐，对与集团主业相关性不强的小水泥、小电厂食品公司等项目实施了停产退出，进一步“止血强身”。

事实上，京煤集团在合并重组之前，已经形成了煤炭业、房地产业，城市服务业为主的三大主导产业结构。从这个角度说，今日的京煤集团很好地延续了主业领域的强大之路。