浅谈建筑项目部成本控制

陈　波　郑　勇

[摘要]在目前激烈的市场竞争中,建筑施工项目部在工程建设中实行施工项目管理是项目部生存和发展的基础和核心。作为现代施工企业都应建立一套适合自身的成本控制的管理模式,目的就是要达到指标分解,纵向到底,横向到边,全员参与,每项成本、费用指标都有帐可查,有人控制。

[关键词]工程施工 成本控制

中图分类号:TU-9文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)0810177-01

工程施工项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。

一、加强项目成本控制的现实意义

加强项目成本控制是增加收入的需要,要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理,苦练内功,向内部挖潜要效益。因此,加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。建筑市场竞争越来越激烈,增收提效,强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。

二、项目部亏损的原因分析

影响项目部成本支出成本。主要包括如下几个方面:

1.没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态。

2.材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中,购买材料、配件无计划的现象比比皆是,采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员,其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息,也不计算采购材料的资金成本,从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度,购买的材料无人验收,更无实物帐,因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材,有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗。项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。

3.承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施,实行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,有的承包方案虽然合理,但计价不及时,或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去。

4.在劳动力使用上,按岗、不按实际需要配备人员。两人能完成的工作安排三人,可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。为了照顾关系、情面、临时工闲时也留用,职工可不闻不问生产经营状况,但每月的工资、补贴、奖金不能少拿,人为地扩大经费的支出。

5.施工设备利用率不高。平时维护保养不善,机械设备有了故障不分析主客观原因,不追究当事人的责任,坏了有料就换,无料就等。临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏,影响施工进度。一些项目部对所承担的工程心中无数,为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成设备长期停用。

6.施工安排不合理。在施工过程中,项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费;部分工序的施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成返工等等。

7.出现严重的质量问题。亏损严重的项目部,几乎全部存在比较严重质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。

8.间接费控制不力。在亏损的项目部中,几乎都存在这个问题,其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。

9.安全事故较多。在亏损的项目部中,多数项目部均发生过程度不同的安全事故,轻伤影响员工上班,重伤既影响员工上班,又需要开支医疗费,同时还可能使员工的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率;死亡事故既造成巨额抚恤费用支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率。

三、遏制项目部亏损的对策

为遏制因各种原因形成的工程项目亏损,按照责任明确的要求,项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施,对项目部能够控制的费用,由项目部进行控制;而项目部无法控制的成本或亏损,则应由企业采取措施予以控制。

1.确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。对每一项中标的工程,在正式开工前,确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量,同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用。在此基础上,确定该工程项目的盈亏指标。

2.实行材料招标采购。材料占了工程成本的60%左右,必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起,大宗材料实行招标采购,减少采购风险,也要做到货比三家:比质量、比价格、比服务。合同签订前,必须经过一定的程序,避免个人说了算,坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人,做到账物相符,台账清楚,特别要注意各个环节之间的相互监督,相互制约。

3.按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工,要按照成本的可控原则,分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价,包括工日单价、材料单价、机械台班单价和单位、费率或定额。要严格执行内部验工计价制度,及时向施工队和员工兑现经济利益。

4.强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故,对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度,使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。

5.设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械,外租设备要从降低成本的角度考虑,分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。建立各项保养的完好,杜绝机械事故的发生,努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大,必须从严从紧控制。

6.加强合同管理。所有的项目部,特别是以分包工程为主的项目部,必须指定专人负责合同管理,除能够及时结算或者处理的事项外,其他的与外单位或个人的经济往来,技术、用工等事项,都必须签订正式的合同,不得以口头形式约定。在合同履行过程中,要严格按照合同有关条款进行处理。

7.完善各项管理制度,建立成本控制机制。项目部要结合实际,制定与控制成本有关的规章制定,如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度,劳动报酬管理制度,设备管理办法,财务管理办法,会计核算规定,安全、质量管理办法,验工计价办法等,并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。

以上是自己多年对项目部施工成本控制的一点见解,成本控制是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高项目部经济效益的目的。