火力发电企业的成本管理现状及对策分析

詹　静

中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)0810169-01

随着我国电力改革的不断深入,发电企业要重视成本管理已经不是一个新的话题,探讨火力发电企业进行成本管理的必要性基于以下两个方面的原因:首先,从发电企业多元化的竞争格局以及电价方面来看,电力市场在改革推进的过程中形成了发电企业多元化的竞争格局,成本就成为了主要的竞争指标,企业发电成本也必须达到或低于社会平均发电成本,才能保证利润的实现;其次,从能源、原材料方面我们也可以清晰地看到发电企业的成本压力直接影响到发电企业的生存问题。从长远来看,煤炭在我国能源中的主导地位不会变。目前国家提出的解决煤电矛盾的根本出路是竞价上网和煤电联营,而对于发电企业的经营来说,长期依赖于煤电价格联动机制是不行的,必须要立足于竞价上网打造低成本竞争优势。本文的目的在于对火力发电企业现行成本管理普遍存在的问题分析的基础上探讨更科学的成本管理办法。

一、成本管理现状分析

要对火电企业的成本管理进行诊断,首先要对其现行的成本管理模式进行分析:

(一)成本情况

燃料成本是发电企业的主要成本,在火电企业的总成本比重一般占到70%左右。相关数据显示:在火力发电行业的各项成本指标中,近年来上升速度最快的还是燃料费用和材料费用。主要原因在于全国的电煤供应形势仍然比较严峻。例如在贵州,贵州虽然是我国南方的主产煤省,但由于大矿建设滞后,电煤供应仍主要依赖小煤矿等多方面原因,贵州省内电煤供应紧张的矛盾仍十分突出,燃料成本在贵州火力发电企业的成本比重占到了80%左右。所以,燃料成本自然成了火力发电企业成本管理的重点。

(二)成本管理组织体系

在火电企业的传统成本管理组织体系设置中,财务部门都设有成本管理岗位,由财务经理、成本主管和成本会计负责成本管理的相关工作;也设有预算管理办公室:由总经理、负责行政财务的副总经理、财务部经理及各经济部门经理组成,主要负责起草年度预算草案及经营总目标的审查和报批;预算管理制度和准则的批准等。财务部是成本管理的综合部门,负责制订成本管理制度和成本标准定额,参与制定有关成本的各项定额、编制下达成本预算、成本控制支出。其他各职能部门按其职责分工,进行成本管理与控制。

(三)成本管理职能体系

火电企业各部门的成本费用一般在上年根据往年的实耗资金量提出预算计划,然后由主管负责人提出相关意见或作修改。各部门主管在上报额度时缺乏科学的估计方法,预算在批准后送至财务部门,财务部门审核过程中也主要以历史数据为依据。这样导致财务部门对各部门的成本控制能力缺失,以以往的实际消耗决定了未来资金的使用定额。各职能部门的成本控制考核办法主要表现在费用控制考核上,每个月有财务部门根据各部门分配的资金使用量实际、预算对比情况,考核其是否超出。

(四)成本核算体系

火电企业财务部门负责计算生产成本,其核算方法完全按照相关财务制度的统一规定。火电企业发电成本包括直接材料、直接人工和制造费用,在制造费用的分摊上按照发电量进行分配。财务部门每月计算生产成本并且和预算进行比较,定期分析成本预算的执行情况,发现问题后不断改进。例如,在发电单位成本比较稳定的时期,由于维修调试使得产量下降而成本升高,就会突然出现单位成本的偏高。

二、成本管理存在的问题分析

虽然火力发电企业已实施了一系列的成本和预算分析的方法,但在其实际成本管理的过程中,无论在管理的视角、战略、方法还是执行控制上都还存在着不足之处:

(一)成本管理视角问题

火电企业把成本管理的视角仅仅集中于生产过程中,成本管理范围仅限于生产耗费活动,成本管理的重心几乎完全集中于如何降低生产成本方面,没有考虑引起产品成本上升的其它因素,如采购成本的增加;成本管理主要以核算为主,关注生产环节,忽视其他与产品成本有关的活动对成本地位的影响,对可能影响到成本的各项活动之间的联系不能从战略高度系统地审视企业的成本发生情况。

(二)成本管理战略问题

火电企业的成本管理注重成本核算,缺乏对公司整体的成本管理进行系统思考的组织和专业人员及相应的方法体系。近年来,中国的火力发电企业虽然已经认识到成本管理的重要性,建立了一些成本管理及控制制度,比如将采购成本的降低作为采购部门的考核指标,人力成本的降低作为各部门的考核指标之一,但没有形成一个有机的整体,不利于成本控制目标的实现。其次,火电企业目前仍然保持着传统的成本观念,即成本管理就是控制生产成本,成本管理的重心依然停留在少数人身上,缺少全员共同的成本意识。

(三)成本管理职能问题

多数火力发电企业的成本管理工作对成本所承担的责任仍然停留在“成本核算”阶段而没有进入“成本管理”阶段,除了财务部门以外,企业缺少专门负责成本管理工作的组织,财务工作注重财务核算的准确程度,并以静态的事后分析作为基本手段,这样的成本管理职能是不完善的,导致各部门主管负责的资金额度使用在实际执行中更多地考虑生产与质量的需要而不是如何更有效率的使用。

(四)成本控制目标问题

火电企业的成本控制目标几乎都集中于如何改进生产成本而没有对使其成本上升的其他因素产生足够重视,例如,燃料的质量对生产部门而言,是直接影响生产效率的因素,而控制一定的采购成本则是采购部门所考虑的重要因素,因此,采购成本下降有可能引起生产部门的生产效率下降而直接导致生产成本上升。再如:要真正体现预算管理的作用,火电企业应该根据设备使用情况、生产情况等对成本预算定额编制进行修订。但实际上,火电企业的预算控制多数是采用事后控制的方法,比如对预算执行情况的考核主要是对资产经营考核指标完成情况进行考核。

三、成本管理问题的对策分析

火力发电企业现行的成本管理是传统的成本管理方法,成本管理关注的对象是企业内部生产经营的价值耗费,企业的成本管理模式对决定成本高低的因素的分析也不够全面,笔者认为火电企业有必要把传统的成本管理提升到价值链的成本管理。

(一)认识确立价值链成本观念的必要性

基于价值链的成本管理方法是一种较为科学的成本管理方法,将价值链的思想引入企业的成本管理,为什么能够解决前面提到的成本管理存在的问题;首先,价值链强调全局的观点,对一项成本的削减可能会影响企业全局的盈利能力,比如火电企业采购部门按照采购成本考核指标购买了

质量较次的生产部件,采购部门的成本得以降低,但是给生产部门带来了隐患,一旦出现问题停机维修就使生产成本大大提高,导致了总成本的上升。其次:价值链强调联系的观点,火电企业耗费的成本绝不仅仅是用到的人工、材料、和分配的制造费用,还应考虑隐含的成本因素,如内部结构调整、技术设备的改进等。而这些隐含因素在价值链管理中得到重视,比如考虑对下游环节可能造成的影响及影响的程度,考虑是否导致了总成本的增加等。再次:价值链强调多角度的观点,影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业的内部,比如企业的外部市场、原材料的供应商都会对其成本状况产生影响。火电企业耗费成本的原因不只是人工工资和设备的消耗,比如尖端的全自动信息技术能够使人力成本将到最低点,但总成本却可能很高,因为它使用的设备技术含量很高。价值链管理主要是针对企业内部经营的各个环节进行分析,观察企业各项成本效益状况,确定成本驱动因素,将其影响予以比较得出各成本因素的相对的重要程度,当价值链上所有各项成本累计的总成本最小,价值链成本管理就成功了。

(二)提出实施价值链成本管理的具体应用模式

火力发电企业传统的成本管理应该进行适应性的变革。本文认为要将价值链的理论运用到企业内部成本管理中,挖掘企业的成本潜力。要达到这个目标,必须把价值链理论与发火力发电企业的实际紧密结合起来,针对火力发电企业的成本管理的现状,了解成本管理问题存在的根源,从认识到价值链成本管理的必要性开始,进行企业内部价值链的分析,明确自身的成本管理的重要因素,提出适合自身成本管理的方案,最终通过建立业绩评价的体系来实现动态成本管理的体系。图1是将价值链理论与火电企业实际结合起来按照分析、实施、评价的步骤提出火电企业实施价值链成本管理的具体应用模式。

(三)价值链成本管理要与企业的全面预算相结合

对于火电企业来说,应该改变过去预算事后控制的做法,在价值链核算的相关环节,对业务运作过程实施事中控制。价值链的成本管理方法可以与全面预算管理方法相结合,根据价值活动设计相应的专业预算及财务预算,从而形成基于价值链的预算管理体系。价值链的成本管理目的在于提高企业地经济效益,注重对成本影响度高的因素。将价值链成本管理与预算相结合可以改变过去企业的预算过分依赖以往对趋势的推测,企业的各部门会更加注重企业的预算目标,通过对各环节成本的分析确定预算额,使各部门都能转变自己的角色参与到企业成本管理及成本战略的制定。火电企业按照预算体系进行经营管理,当执行结果与预算额有差异时也更容易通过不同的部门、不同的成本动因找出原因并加以改善。例如:火电企业可以决定增加同自己的供应商直接联系的预算成本,如旅行、住宿等费用,这样的决定可以大量的减少自己的采购成本的预算,所以这样的预算决定能够给公司增加价值。同时,火电企业要以预算和核算为基础,将分析结果动态反馈给价值链管理的各相关环节以及业绩考评系统,实现事后的反馈与控制。