王凤英 做好战略选择题

王凤英　刘宏君

从某种意义上说,管理就是决策。而决策就是选择的过程。企业管理的每一步其实都是在做选择题。

近与远的抉择

目前,汽车业正在经历一场世界性的大变局。在这个大变局之中,中国汽车业风景独好,今年以来的销量不错。有人说中国汽车业的发展到了一个拐点,开始步入上升通道。没错,现在国内汽车业面临着机会。但不能忽视的是:对于中国的自主品牌来说,销量不代表什么,销量不等于竞争力。

谈到汽车业的竞争力,最重要的就是品牌。当品牌有了附加值时,才能说明你有了竞争力。如果造同样的车,你用的原材料和国际品牌一样,甚至百分之百零部件重合时,却卖得比人家便宜得多,何谈竞争力?

当然,在销量上升的同时,伴随着利润率的下降,这符合竞争规律。利润一定是越来越低的,任何一个领域都是如此。但问题是在利润空间减小的过程中,企业间的差距依然,这就是区别。这来自于企业对成本的控制能力,这要考验企业的运营质量和控制成本的技术手段。

品牌的竞争力何来?品牌如何才能有附加值?我认为没有别的路走,只有提升品质这一条路,但这是一条艰难的路。既要提升品质又要降低成本,这是一道很难的题。

这时候企业就面临着抉择:选择追求近期市场结果,还是长期的品牌竞争力?追求短期的市场结果也是一种目标。

比如:有些企业会说,我知道我现在造的车不好,但提升品质之路需要走一辈子,我现在还没有能力这样做,我要先活下来,所以我必须通过营销手段让销量上来。当然这种选择在现实情况下也是可以活下来的,毕竟中国的消费者现在还不理性,而且在未来三五年非理性消费仍然在国内市场占主流。

但如果你现在为了追求短期利益,没有打好基础,将来必定也是很难做好的。要走技术路线和品质路线,这是在搭平台时就决定了的。如果短期目标就是卖车,能卖什么就卖什么,急功近利,不能站在高起点上,产品战略不清晰,后果可想而知。

长城的选择是以打造品牌为核心,做精品车。选择这一方向之后,就要项得住压力,耐得住寂寞!因为现实的情况是我们造的车品质与合资品牌的车质量不相上下,但消费者对合资品牌和自主品牌车的差价是有预期的,我们卖不到合资车的价钱。而消费者目前对国产车的预期又是越便宜越好,我们的高品质并没有得到应有的认同。如此一来,我们做精品车,走高端就必然要牺牲近期的市场份额。但既然我们选择了这条路,就一定要坚持走下去,因为产品是品牌建设惟一的支点。

汽车企业都想做好车,但关键看坚持不坚持。

快与慢的抉择

企业选定战略方向之后,还必须有动态的应变能力才行。也就是说企业需要不断变革,这些年来,我们长城汽车就是在不断变革之中不断向前发展的,但我们仍然有一些担心:什么样的速度,才是企业发展的合理速度?

中国汽车业现在正面临着大发展的机遇,我们需要快速发展,也需要合理的节奏。那么我们目前的速度是否够快、够合理?员工是否能够感受到企业在不断变化之中,还是靠惯性在向前走?企业在变革和创新中一天天长大,是否会渐渐失去活力?改善是无休止的,如何才能有重大的模式突破和思想上的突破,这是我们正在思考的问题。

外人看长城,每一年都有变化,感觉不一样,这是必须的,但我们担心的是组织的发展处于相对的惯性当中,以为自己跑得不慢,失去了时时警醒的能力。为了使组织思想常新,就得不断有新的思想和主题,就得不断制造氛围,使企业保持动态。我们每年一个大的管理推动主题,这种目标的冲刺,之后进行评审奖励,发布成果,让大家觉得有明显的提升和变化,不断推动他们的变化,而不是靠惯性发展。

我们觉得中国的汽车业在未来三到五年面临重大机遇,如果企业认真做,有明确的定位,集中企业力量和资源,是一定能做好的。

而长城现阶段遇到小排量汽车的机会,有国家政策鼓励。但小排量市场空间大,利润空间小,这是企业必须面对的问题,好企业必须找到自己的竞争优势在这个市场赚钱。

节能和环保也是未来的趋势。对节能和环保技术进行大量投入,方向不会错。但有人认为很快会量产新能源车,认为新能源车会让中国汽车出现跨越式发展,现在时机到了。事实是中国新能源新动力车发展还存在瓶颈和资源的局限,不仅是技术难,资源更难,有许多问题都是短期内无法解决的。比如:不管什么电池都是要充电的,能量如何转换?成本多大?包括汽车对动力性的要求等都存在问题。

企业都把眼光放到新能源动力,这是对的,但如果只是为了造个概念,甚至只是为拿到政策和奖励,骗到研发资金,这种快,必然是得不偿失。

长城也会加大对新能源的投入,但更会理性地在传统的汽油和柴油上投入精力,中国企业不应该放弃这两方面技术的提升和进步,否则就会走弯路。毕竟我们与世界比,对汽油、柴油技术的研发还有很大的差距,我们需要在这一领域走得更快一些。

为必然的未来,坚守现在

过去,我们长城汽车的毛利水平高于同行,但我们的规模不够大,我们只做皮卡和SUV,品类也不在主流。现在,我们有了塑造主流品牌的机会——那是不是我们什么都能做?不是,我们还集中资源于细分市场。也就是聚焦资源和能力,足以建立某一领域的竞争优势,资源和能力够不够,是衡量我们做不做的重要依据。

比如:我们现在做轿车,正集中资源于小排量车,但我们未来会不会做大排量车?答案是肯定的,我们想成为国际市场上有影响力品牌时,大排量车未来是一定要造的。但什么时候开始做,则取决于企业的阶段性定位和能力,该出手时才出手。

在全球市场上,去年到现在,我们遇到了非常大的市场阻力。面临这种困境,我们在加大力度维护海外的现有网络,我们给了经销商很多的优惠政策,因为建起销售网络不容易,比如:有的国家我们建了几十个专卖店,如果现在不好好维护,等经济形势好了再建成本就太大了。所以做出努力支持这些经销商是值得的。

这也是我们必须的选择。现在,我们在海外市场上有形的销售网络,是全国走得最靠前的企业。我们必须在维护网络的发展上做出努力,现在我们政策起了作用,我们的订单在增加,预计到9月份销量会恢复正常。

走向世界是中国汽车业必然的出路,我们还要放眼全球。中国企业没有几家能在海外成功地建立品牌,在这种情况下出口再多也不过是贸易而已。当真是造出国际品牌影响力的车时,才是成功的,才是真正的实力。

做企业就是不断面临选择,选择什么很重要。而选定目标之后的坚持,更重要!王凤英对《中外管理》说:

十多年前的一个偶然的机会,我在别人那里看到了《中外管理》杂志,我推荐给了魏总。此后,《中外管理》成了长城人最偏爱的杂志,我们不断从中汲取有用的管理知识和理念。不但我们自己看,有时还组织中层以上干部一起学习和讨论《中外管理》的文章,解决我们管理中的实际问题。和《中外管理》杂志社有了接触和交流之后,我们对管理有了更深的体会。管理

责任编辑:杨 光

经典语录:虽然我们面向全球资源,但我们要考虑如何有效定位,开发和利用这些资源。 2006年10月刊

当然,不仅要做市场,还必须要关注品牌,产品的领先是一时的,品牌却是企业最为核心的东西。 2008年5月刊

企业资源有限,不可能全线出击,也不可能在所有领域都领先,所以就要把有限的资源应用在某一业务领域上,并快速地建立在这个业务上的竞争优势,这就是企业制胜的关键之所在。 2008年5月刊