吉姆·柯林斯：“一贯坚持”，成就伟大公司

李　源

随时随地做好准备

《中外管理》:在您的两本著作——《基业长青》和《从优秀到卓越》中的案例企业,在这次金融危机中表现得如何?

吉姆•柯林斯(下简称柯林斯):从1989年开始,我们对企业的研究已经进行了20年。在金融危机中,当年的卓越企业的确有了一些变化。在《基业长青》中提到的20家企业中,现在有15家依然是行业翘楚,而在《从优秀到卓越》中提到的20家企业,现在也有18家依然保持卓越。有些企业确实走向了没落,甚至他们中间有的已不复存在。主要是因为他们没有保持住当年那些优秀的品质,丧失了让他们成为伟大企业的一贯原则。

《中外管理》:您正在研究是什么让一些公司在困难时期脱颖而出,能为我们介绍一下您的研究吗?

柯林斯:准确来讲,我所研究的是企业在动荡时期的张力。尤其对于中国企业来说,每天都可以说是“动荡的”,因为每天的变化都太大了。目前,我们所得出的最重要的结论就是:由于你并不知道明天要发生什么,那么随时随地准备好一切,是最重要的。

《中外管理》:最近您提到转危为机的两个关键:一个是有坚实的信仰;一个是有才的员工。对于那些尚未确立坚实信仰的公司来说,困难时期是否也是一个巩固公司信仰的机会呢?他们应该怎么做?

柯林斯:是这样的。举个我很喜欢的例子:二战之后,波音的营业额减少了90%以上,再也没有比这个更糟的了。但是波音的比尔•艾伦并没有说:好吧,现在情况不好,先等等看吧——而是非常有使命感地把这当成一次机会:艾伦把军事技术应用到民用飞机制造中。所有人都认为他疯了,但艾伦的做法让公司聚集了很大的能量,也就是一种齐心协力的信念。20年后的事实证明,喷气式飞机的时代到来了。

更重要的是,企业要把对的人放在对的位置上。如果你不能预见竞争的走向,你就要为所有未知数做好准备。最好的准备是什么?答案成千上万,但最重要的一条是:把能为你解决问题的人留在身边。战略中,“谁”是第一位的,“什么”是第二位的。

《中外管理》:那么这些人来自哪里?从外部寻找,还是从内部培养?

柯林斯:从我的观察来看,两者兼而有之。因为企业要成长,你必须从外部找到需要的人。但对一些关键职位,我们的研究清楚地表明:从企业内部成长起来的领导,在建造一个伟大公司时,几率要大于那些来自外部的。这是因为他们理解企业的价值观,有强烈的使命感,他们身经百战,身先士卒。

这并不是说重要岗位都不能从外部招聘,但是对于那些非常关键的职位,比如CEO,我们就强烈建议从内部选拔。

找到正确的人

《中外管理》:在资金短缺的情况下,我们如何留住那些至关重要的人才呢?

柯林斯:我有两个答案。第一,大家都在经历“困难期”,不是你一个人在艰难度日。人们会说:“哎呀,虽然我的薪水不如别人高,但也没什么特好的地方可去。”英特尔在困难时期的做法我特别喜欢。他们把钱投入研发,并告诉员工:我们必须努力工作来弥补可利用资源的减少,我们必须同舟共济。

在惠普的历史上,当创始人惠利特和普卡德遇到困境时,他们没有裁员,而是采取了每周工作四天、降低薪水的办法来控制成本。

第二,为什么你缺乏现金?因为平时你没有建立为危机时期准备的专用基金。我发现:比起那些苦苦挣扎以求生存的公司来说,那些平时就不盲目扩充的公司做得更好。

这些公司的待遇甚至不是最好的,但是在这些公司中更少的员工却做了更多的事情。关键仍然是“谁”,一个对的人做的事情,比一百个不对的人做的事情要更多。

《中外管理》:有些公司宣称他们在任何情况下都不裁员,您同意这种做法吗?

柯林斯:要视情况而定。看这是公司的核心价值,还是战略;看这是否是你对员工做出的承诺。显然,你肯定不愿意食言,因此你在承诺时要很小心。但回望历史,很多公司在没有裁员的前提下渡过了难关。因为他们没有把员工看作成本,他们把员工看作人。

同时,在我们研究的公司中,我们发现有些伟大公司在某些时候是必须裁员的。比如:IBM在1990年代陷入危机时,沃森就发现他们的组织已经过于庞大了,不裁员就是死路一条。因此,这个问题没有唯一答案。

《中外管理》:那么当一个公司必须裁员时,谁应该走,谁应该留?

柯林斯:仍然要看情况。首要问题是:公司要采取什么战略应对危机?采取什么样的策略,就要留住什么样的人。比如我在《从优秀到卓越》中所举的例子:雅培公司。他们在多元化上相当成功,关键就是每次战略调整,他们都找到了对的人。

第二个问题是:一旦我们做出战略改变,我们该如何部署我们的员工?越过“人”的问题,我还是想谈谈“在正确的位置上的人,是什么特质”。回顾我们的研究,我发现他们有以下六个共同特点。

第一,正确的人拥有正确的价值观。他们相信这些价值观,他们本身就是这些价值观的范例,他们为了这些价值观而奋斗。

第二,正确的人毫无疑问是最易于管理的人。他们独立工作的能力非常强,你不需要花太多的时间管理他们,因为他们工作是出于自觉动机。就像你采访我,没人驱使你做这个,你就是想完成一个很棒的采访,写一篇很棒的文章,因为这是你想要的,这就是自觉动机。

第三,正确的人明白他们不是为了工作而工作,他们为了责任而工作。这点非常关键,当员工说我理解我身负责任时,绝不是冠冕堂皇,这是关键员工的显著特点。

第四,正确的人遵守诺言。当他们说他们要做什么的时候,他们就会去做,他们很在乎他们做出的承诺。

第五,正确的人对公司和他的工作充满热情。如果没有热情,你就一事无成。

第六,我认为非常重要的是,正确的人具有我称之为“窗与镜子”的特质。就是说,当事态良好时,他们相信是别人做得好,就像推开窗户向外看;而当遇到困境时,他们不抱怨,他们会说“我有责任”, 就像站在一面镜子前面一样。错时反求诸己,如观镜;对时归功于人,如看窗。

《中外管理》:那么关于领导力,比之繁荣时期,有所改变吗?

柯林斯:没有。当我观察那些伟大的领袖时,我必须说:第一,他们都非常有经验。他们不会是一个行业的新兵,他们经过公司的起起落落。但不论在任何时期,他们都能有效地领导公司。

如果你认为情况变了就需要不同的领导人,是你已经假设:情况一变,领导人就变得不能适应。事实上,我们的研究表明:当情况发生改变时,他们适应得非常好。而且我们发现:最好的公司领导,在好坏两种环境中都坚持他们一贯的原则。

比如:英特尔的安迪•格鲁夫。在他执掌的十年里,英特尔发展迅猛。在这10年中,半导体技术也经历了衰落和繁荣。而在这两种时期,格鲁夫的领导都非常有效,为什么?最好的领导者永远都会居安思危,他们不会让风险找他们的麻烦。当我们谈论在困难时期,应该在现金和成本上采取更保守态度时,格鲁夫会说:对,没错,但在任何时候都应该这样。而当我们谈论在经济上升期,应该考虑推出新产品、稳定增长、扩大规模时,格鲁夫会说:没错,但在经济不景气时,也应该这么做。

只有一个世界,没有东方西方

《中外管理》:对于很多中国企业来说,美国的商业体系一直是他们学习的榜样。但是金融危机以来,很多人对此产生了怀疑,您怎么看?

柯林斯:这个问题非常好。但我不这么认为。所谓看山不见山。如果你总是盯住一点,就很难看到商业的全貌。事实上,没有一个美国商业体系,也没有一个美国公司已经成为一个商业范本。这在任何一个国家都一样。

美国有伟大的公司,也有很糟糕的公司。我们都想从伟大的公司中汲取经验。伟大的公司之所以伟大,是他们的模式给予人们启发。我们的研究总是基于这样的比较:一件对的事情,一个公司坚持了,和另一个公司没有坚持,结果会怎样?

即便是那些糟糕的公司,我们也能从中总结教训,谁都不想步失败者的后尘。因此,问题在于我们不要囿于商业和社会的比较,美国或非美国公司之间的比较。任何伟大的公司,无论在哪个国家,都值得我们去研究和学习。

《中外管理》:有学者指出,是美国公司对短期利益的追逐和将股东利益最大化直接导致了金融危机,您怎么看?

柯林斯:我们的研究表明:那些美国最好的公司,从来没有把短期股票利益最大化、或对财富的追求、对华尔街的言听计从放在第一位。

短期利益是不值得提倡的,那些最好的公司明白这一点。他们也明白短期股价最大化和真正的股东价值之间的区别。你可能需要10-15年时间才能建立这种价值。现在,资本市场上的股票平均管理时间和持有时间都在下降,所以真正的股东越来越少,股票投机商越来越多。对于公司来说,重要的是要对股东承担责任而非对炒股者承担责任。

股东才是你为之建立长期价值的人。这也是领导力中重要的一点。在关于动荡环境的研究中,我们发现:优秀的公司是那些在动荡时期尽最大努力坚持他们在持续增长时期做法的公司。他们所做的都是在追求长期而非短期利益。这也是为什么他们能在动荡中表现得比别人更好的原因。

《中外管理》:京瓷创始人稻盛和夫指出:这次经济危机不仅是西方经济的衰退,更是西方文化的衰退,您能同意吗?

柯林斯:首先一点,我不懂得东西方文化的区别。我所思考的是,社会和经济史是不断发展的。文化是个跨历史的问题,这就是为什么人类一直不懈努力去创造新的价值。

我们可能就是这些时代变迁的产物之一,每个人都在时代洪流之中。这不是美国或西方的问题,这是全人类的问题。这个问题我还得想想,这是个很好的问题,不过我恐怕不能给出很好的答案。

《中外管理》:您的意思是,在现今社会,我们不能将东西方两种经济和文化独立讨论?

柯林斯:我想这是整个人类的事情。人类的自然本真是一切创造的源泉。我常常参观中国的艺术文化展览,看看那些伟大的艺术,虽然来自不同的地区,有着截然不同的风格,但是它们都来自人类的天性。这是我们最取之不尽的源泉。

不论你是一个商人、艺术家、作家或是记者,每个人身上都有那种与生俱来的创造的动力、欲望,即便最后是失败了。是人类与生俱来的天性趋势人们创造,这里没有东西方的分别。管理

责任编辑:杨 光

经典语录:的确,达到卓越的案例非常少,但是这并不意味着比永远平庸要经历更多的苦难。2006年8月刊