以人为本不能光说不练

陈一明

在一次HR的聚会上，让大家用一个词来概括人力资源管理的特点，几乎是众口一词地选择了“以人为本”。然而，当要大家解释以人为本时，却又说法各异，莫衷一是，甚至还引起了争论。当回答“你的企业是否真正做到了以人为本”时，大多数人选择了沉默或摇头。

这些年来，流行词语换了一茬又一茬，但“以人为本”却似乎年年都能名列前茅，它不仅成为各级管理者作秀的口头禅，各种管理论坛时髦的家常菜，更成了各类企业装点门面必不可少的遮羞布。实际上，有多少人真正对它进行过认真的研究和践行?不信你问问那些高喊以人为本的这家那家们，他们的回答肯定多数是牛头不对马嘴!你再到他们的企业暗访一下，看看有多少员工沐浴过以人为本的阳光?

在很多地方，以人为本已经异化为天桥的把式——光说不练!

究竟什么是真正的以人为本?以什么人为本?怎么才能做到以人为本?

提出“双因素理论”的美国心理学家赫兹伯格认为，真正的“以人为本”的企业管理，应该包括这样两个方面的工作：一个是对保健因素的改善，这包括改善工作环境、加强劳动保护、调整人事政策、改善薪酬待遇等，以让员工没有不满意的地方；另一个是对激励因素的强化，主要是让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感、成就感，以真正让员工满意。

我国学者赵伯平在《中国企业的病根子》中分析，中国企业对以人为本的理解和把握大致分为三个不同的层次：

一是生活上关心员工，体贴员工，把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。但其不足之处在于忽略了对员工个体价值、自由选择权、首创精神的尊重；它强调集体利益至上、奉献和服从。二是把人才作为企业发展的重要资本。唯才是举，任人唯贤。但它对不是人才的普通员工则较少关注，员工有利用价值，肯为我所用，就给他优厚的报酬和礼遇，反之，则表现为冷漠加打压。三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。

很显然，目前能达到第三层次的企业为数不多。要我国大多数企业真正能做到以人为本还有很长的路要走。因此，在金融危机对实体经济影响日益明显的今天，看看那些动辄拿员工开刀的企业五花八门的表现，讨论这个老生常谈的话题非常具有现实意义。

对此，本期选发的一批文章从不同的侧面多有涉及。

全国总工会郭军部长从有利于企业自身长远发展的高度提醒企业要慎重对待裁员，曾双喜从我国博大精深的传统文化中梳理出许多可资现代企业借鉴的人本管理思想精华，李珲从员工离职管理的角度阐明以人为本是打造雇主品牌的关键，甲骨文公司大中华区销售总监叶天禄则呼吁企业应该加大人力资本投资，用现代化的手段将以人为本发挥到极致，这样才能走出如钱新所论述的员工忠诚的认识误区。《ERP应用人才培养机制的建立和完善》、《研发人才管理体系构建》以及翟庄煤矿《基于战略导向的员工绩效管理》等文，则从具体的操作入手，很好地论述了以人为本在企业的实践方法。

“焦点”栏目文章则提出，面对严峻的就业形势，企业应该积极承担社会责任，尽量创造更多的就业岗位，为国分忧的同时，也为企业的发展积累形象资产。

——这应该是以人为本的更高境界。