物探企业绩效管理研究

摘要:物探企业是石油开采的先锋,在整个石油领域担负着重要的作用。文章从绩效管理入手,探索了物探企业绩效管理的问题与对策。

关键词:物探公司;绩效管理;绩效反馈

中图分类号:F272文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)20-0024-02

一、物探企业的特点

物理勘探企业主要的业务范围是野外地震资料的采集、处理、解释等,在企业整个的业务运营过程中,经历的重要业务环节包括:市场信息的采集与分析、技术方案的选择、价格确定、合同管理与监督和验收等。成功的关键要素包括:市场信息的占有量,技术路线的设计合理程度,施工人员技术水平的高低,生产质量等。

油田的地质勘探工作具有很强的技术性要求,物探工作的质量,很大程度上取决于技术队伍的水平与工作质量。物探生产存在着季节性、周期性和多变性等项目性管理的特征。物探生产的过程中,除需要一些技术支持,与之相关的部门包括:测量、资产、仪器修造、物资供销、运输等多个部门,管理的职能包括计划、组织、领导、控制等方面。

二、绩效管理分析

(一)绩效的定义

目前来说,绩效的定义没有唯一的定性。因为绩效所涵盖的内容非常广泛,它既可以是工作结果,也可以是行为、态度等等,层面不同,绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在组织不同层面上的有效输出,它包括个人和组织绩效两个方面。对组织而言,绩效就是生产、经营任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工来说,则是指他们经过考核的工作行为、表现及其结果,即上级和同事对自己工作状况的评价。

一般可以从两个层次界定绩效,组织层次(企业、公司)和个体层次(管理者、雇员)。近年来,科技、经济的飞速发展带来组织结构的巨大变化,工作团队(小组)层次的绩效开始受到重视。

(二)绩效的性质

绩效具有多因性、多维性、动态性和层次性等特征。

1.多因性。指绩效的优劣不是取决于单一因素,而要受主、客观的多种因素影响。绩效主要取决于员工的技能、机会、激励和环境四个方面。多因性要求在进行员工绩效分析时,应从多个因素着手。在理论研究中,专家建立了一个绩效模型:

P=f(S,O,M,E)

上式中,P为绩效,SOME是影响绩效的四个因素:即Skill——技能,Opportunity——机会,Motivation——激励,Environment——环境。绩效就是技能、机会、激励、环境四个变量的函数。

2.多维性。绩效的多维性指的是要从多个维度或方面去分析和评估绩效。通常在进行绩效评估时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。

3.动态性。绩效的动态性指的是员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。这就要求在评估员工的工作时,要改变思维来看待员工绩效的问题。

4.层次性。从管理学的角度分析,绩效是组织期望的成果,是组织为实现目标而展现在不同层面的有效输出,即绩效实质上应该包括高层组织绩效、中层部门绩效和基层员工绩效。组织绩效是指组织的整体绩效,是部门绩效和员工绩效的矢量和与组织的整体反映;部门绩效是指部门或项目组等临时性团队的绩效,是员工绩效的矢量和与部门的整体反映;员工绩效是员工个人的工作业绩与整体反映。低层次绩效目标是高层次绩效目标的分解和具体化,是高层次目标得以实现的支撑;高层次绩效目标是低层次绩效目标分解依据和来源。

(三)绩效管理的内容

绩效管理通常被看作一个循环,这个循环的周期通常分为4个步骤,即绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈。

1.绩效计划。绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节,发生在新的考核周期的开始。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。

2.绩效实施。制定了绩效计划后,员工开始按计划开展工作,在工作的过程中,主管要对员工的工作进行指导和过程控制,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行调整。

3.绩效考核。在绩效期结束的时候,依据预先制定好的计划,主管对下属的绩效目标完成情况进行考核。考核的依据就是在绩效考核开始时双方达成一致意见的关键绩效指标,同时,在绩效实施与管理过程中,所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的证据。

4.绩效反馈。绩效考核结束后,主管要就考核结果与员工讨论,通过绩效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望、了解绩效,认识自己有待改进的方面;并且,员工也可以就自己在完成绩效目标中遇到的困难,请示上司,以期得到指导和帮助。

三、物探企业成绩效管理现存的问题

物探企业因计划体制的影响,人力资源管理工作不够理解和重视,员工呈两极化的反应,一部分员工认为绩效管理制度非常重视员工的发展,强调帮助员工提升自己的能力,同时,部属不再完全处于被动的角色,可以适时表达自己的看法;而负面的声音则来自必须花费很多时间完成,主管与部属都必须拨出许多时间共同设定目标,协助员工自我发展及多次面谈。过去员工只要埋头苦干,在工作上力求表现,其余有关绩效考评的事就交给主管,不干部属的事,但新的制度却需主管与部属一起花时间与心力去执行,让许多员工觉得负担太重。

物探企业绩效管理的工作还局限于事务性工作,缺乏战略性思考。目前,人力资源管理的绝大多数时间都是花在不具有增值性的例行工作上,如员工考勤、工资发放、日常招聘、入职和离职办理等等,基本上没有时间考虑企业的经营战略和制定相应的人力资源战略、政策和规划,也没有更多的精力去引入新的管理方法、手段和模式,工作比较被动,缺乏创新。这与人力资源管理机构不健全,人手配备不足、长期得不到培训和学习机会,思路僵化等有直接关系。

企业绩效管理工作只停留在作业性、事务性等操作层的人力资源管理活动,而忽视了管理层和战略层的人力资源管理活动。

四、物探企业绩效管理的策略

(一)目标与评估

物探企业制定年度的策略目标,再要求各部门依循企业的策略目标,制定出该年度的部门目标,接着主管必须依据部门年度目标与部属讨论,并订定个人工作目标,有了共同订定的目标之后,对未来工作的挑战、执行过程中如何达成等问题,就成了主管与部属间日常工作及沟通的重点。

物探企业的主管与部属必须在该年度中进行若干次的期中评估,目的在于审视当初订定的目标,检视员工目标达成的状况。主管与部属共同检视达成情况与过程,进行总检讨之后,给予员工评价等,完成考绩分数。目标的衡量包括个人与部门既定目标的达成率,而行为层面的衡量指标重在评估员工达成目标的过程表现,并依此安排适当的训练与发展。

(二)建立绩效导向的薪资体系

绩效管理体系必定与薪资制度有所联结,为了避免员工将绩效管理制度与调薪划上等号,在做法上,采取各部门之间的考核成绩不做比较,企业给各部门的调薪预算有一定的幅度,据此来调整员工的薪资。不管主管的绩效打得多松或多严格,加薪的幅度也将在一定的范围之内,同时人力资源部门也会负责把关的工作,不是主管高兴怎么做就怎么做,必须先经过人力资源部的审核,发现不合理的结果,会请主管解释,再提报人力资源委员会处理。

(三)充分把握绩效管理制度的管理与执行

实施绩效管理制度的根本属于管理上的问题、人的问题、执行上的问题,而非制度本身的问题,绩效管理制度毕竟涉及薪资与升迁等个人利益问题,具有高度的敏感性,人力资源部门应坚持信念、不断与同仁沟通,做观念上的疏导,促进绩效管理制度能够真正落实并发挥成效。

参考文献

[1]毛林根.结构、行为、绩效[M].上海人民出版社,1996.

[2]陈效正.石油工业经济学[M].石油大学出版社,1992.

[3]石宝晰,葛泰生.石油知识文萃[M].石油工业出版社,1995.

作者简介:马占洪(1965- ),男(回族),宁夏贺兰人,中石油东方地球物理公司长庆物探处党委组织部主办,政工师。