飞亚达“三角模式”的生存战略

徐东升

让飞亚达这三个字成了中国的知名商标的一个重要契机是央视新闻联播前的倒计时钟广告,使很多人在提到飞亚达时都觉得这个名字很熟悉,但对于飞亚达手表的品牌内涵恐怕未必有多少人能说清楚。从耳熟能详的“一旦拥有,别无所求”到现在的“Itsmytime”,赋予了手表时尚的文化元素。另于1997年2月成立的商业品牌——亨吉利世界名表中心近年来发展迅速,销售收入屡创新高。

构造“三角模式”

自2003年起,飞亚达公司依据独创的管理理论——组织生态学视角下企业能力发展模型开始了一系列的变革。飞亚达认为,把企业组织放在生态学的视角下观察,则可以认为,作为一个复杂系统的企业组织,决定其自身生存与发展的内在因素遍及企业组织内部,以及存在于企业自身与外部的复杂动态关系之中的是企业能力。

飞亚达通过对企业内部各构成要素对企业发展贡献的研究,比照生态环境中生命体的特征,在企业整体的模型基础上构造了企业能力的发展模型。本模型反映的是逐步深化基于能力建设的企业能力动态发展三角模型,其特点是强调能力——组织系统的适应性及目的性。

“三角模型”表示的是在不确定性的外部环境中,企业基于能力建设而生存和发展的动态过程。

用圆来代表企业的整体,虚线代表企业与外界的界限并不是绝对封闭的,而是存在着密切的联系与合作。

顶点A代表企业必须不断在变动的环境中,逐步清晰并滚动确定自身的发展战略。

顶点B代表企业在发展的过程中必须的与战略匹配的资源投入,综合分析企业的资源类别,企业所必须的资源可分为四类,即人、资金、技术技能(知识)和时间。

顶点C代表相应的企业内部运营及管理,这是一个综合的概念,如对应不同的资源、相对应的运营与管理是与之匹配的,中心O代表企业的理念,由企业的使命、愿景和价值观组成,它决定了其它三个顶点必须与理念内在一致。

△AOB代表企业的战略资源准备度状况。

△AOC代表企业战略的执行状况。

△AOB和△AOC均可以平衡计分卡和战略地图作相应的测量。

△BOC是这一模型的核心,即企业能力三角,根据资源种类的不同在与相应的企业治理运营结合后,构成企业的不同能力。

从“三角模式”

到“三层营销”

2003年初,在新的董事会及总经理的领导下,飞亚达公司开始了基于能力发展三级模型的变革发展之路。由于公司有名表零售业务及手表的研产销业务,因此其专业化战略营销能力建设有所不同,依照能力的四个维度分析,一项能力的建设必须是系统的持续不断的推进过程,最终达到整个组织的水平提高。“三层营销”即把营销的过程细分为表层、中层、深层。“表、中、深”是根据顾客在接受服务的过程中不同层次的需求来划分的,将顾客的消费体验从感官上的享受、交易过程的享受、顾客深层次的心灵享受三个层次逐级深入。

表层营销、中层营销、深层营销三个层次紧扣逻辑、层层递进、逐级深入,构成了“三层营销”理论的基本框架,作为高档消费品行业管理和经营的理论依据,对营销实践起着积极现实的指导作用。

公司为确保“三层营销”落到实处,制定各类制度、流程、规范和标准,比如细到一个柜台内的装饰物,公司都有具体的选配和陈列标准。

再则,从人力资源管理上落实“三层营销”,设立新的员工晋升通道。通过激励机制来鼓励员工做好三层营销。比如亨吉利公司设立了营业员的六等级,即初级营业员、营业员、销售代表、销售顾问、销售明星、销售专家。这个等级的设定,实际上是为销售人员的职业规划开辟了新的通道。要实现三层营销,亨吉利公司应该鼓励员工成为销售顾问、销售明星和销售专家。

最后通过神秘顾客调查的督导制度稳固“三层营销”。为了督促连锁系统在“三层营销”上坚持始终如一的标准,公司定期会组织神秘顾客对连锁店进行调查,考核各店在表层、中层和深层营销的达标情况,并针对暴露的问题采取及时的措施。

新模式初见成效

在缺失高档消费品经营管理系统方法的背景下,“三层营销”通过三个层面的营销方式有效地将世界名表所饱含的历史、文化和艺术传播给顾客,为名表销售行业树立了标杆。

“三层营销”理论创立了高档消费品销售的经营哲学。让顾客不仅满足顶级腕表带来的物质享受,更让顾客在精神层面得到丰富的体验。充分体现了亨吉利公司在高档消费品经营过程中所倡导的人文精神,帮助顾客实现健康、高品质生活的营销理念,因此亨吉利公司赢得了极高的顾客满意度。

“三层营销”的实践使亨吉利明确了自己在名表连锁店的运营管理过程中的目标和任务,明确了名表销售服务工作的价值所在。“三层营销”在实践过程中被证明与世界名表销售工作的要求是契合的,它大大提升了亨吉利的服务水平和终端形象,因此得到了包括劳力士、欧米茄、积家、芝柏、雅典、江诗丹顿、卡地亚等众多世界顶级名表品牌的广泛赞许,得到了众多品牌的鼎力支持,创造并保持了多项销售、开店的全国乃至全球的记录。

2006年是亨吉利公司实践“三层营销”的第一年,公司按照“三层营销”的要求强化终端管理,提升专业服务水平,最终取得了骄人的经营业绩,同时“亨吉利”的品牌价值也得到进一步提升。2006年亨吉利公司共实现销售净收入31,629.25万元,比05年的18,198.60万元增长了13,430.65万元,增长幅度为73.80%。2006年新开连锁店17家,进一步夯实了亨吉利的名表连锁网络基础。

飞亚达 “三角模式”的生存战略极大的提升了企业的市场竞争能力,截止到2009年初,名表连锁业务高速增长报告期内公司亨吉利连锁店数达到71家,净开店数16家,亨联达27家,名表连锁业务共实现销售收入588.6百万元,同比增长89.29%,并在渠道上拓展,陆续在深圳、重庆、大同等城市开设了5家新形象专卖店,并开拓海外市场。

(本文作者系深圳市飞亚达(集团)股份有限公司董事总经理)