文化整合之专家见解篇

钟　萍

经济危机的阴影尚未褪去,国际范围内的产业结构已经开始重新洗牌。中国的企业依靠国内相对稳定的经济形势,开始了世界范围内的并购之旅。但是,在并购过程中并非一帆风顺,由于文化差异和发展阶段的不同,中国企业的海外并购会遇到不同的问题。本文针对“如何处理企业并购行为中的文化整合”这一命题采访了和君咨询有限公司的资深咨询师——郝继涛博士和朱金鸿老师。

H:郝继涛——经济学博士,和君咨询有限公司业务合伙人,副总经理。

Z:朱金鸿——和君咨询高级咨询师。

诊断一:矛盾并非不可调和

东方企业文化:在世界经济危机与我国经济的高速发展的过程中,企业之间的并购特别是中国企业海外并购的现象越来越普遍。有一些企业在并购之后会出现水土不服,甚至会有一部分企业因为文化无法兼容,在并购之后陷入了绝境。您怎样看待并购双方在并购行为结束之后的矛盾冲突?面对这种冲突时,应该怎样解决?

H:这里有一个很典型的案例,东风汽车与日产合作的时候,中日双方产生了强烈的冲突,日方比较重视生产技术,中方更关注市场,加之工作习惯的差异,使得双方的分歧很大。后来,作为和君创始人之一的彭剑锋老师帮助东风进行文化的整合,把双方聚在一起,对于企业管理中的一些问题进行讨论,最后得出的结论是:东风日产关注的是中国汽车市场的现状,所以更多的要考虑中国老百姓的需求,而不是技术至上或者生产至上。得出这个结论之后,中日双方都明白了不能用一方的观点统治另一方的观点,而是要各司其职,日方只需把生产的问题打理好,而由中方去打理市场问题,此后双方再没出现激烈的冲突,这就是后来东风日产所谓的基本法。让双方聚在一起,把关键问题罗列出来,针对双方之间的矛盾点进行讨论,达成共识。确定了这个基调之后,矛盾往往就可以控制在一定的范围之内。

东方企业文化:除了管理层的矛盾需要弥合之外,我们所说的文化整合是否还包括其他一些方面的整合?

H:文化的整合有一个套路:首先是文化理念的整合,就是在制定整合方案后企业双方都要遵守的基本原则,这是一种并列整合,使双方形成一种新的企业文化,就像东风日产制定的“基本法”;第二种属于强势整合,由一方的规则全盘替换另一方的规则;还有一种是允许母公司的文化中建立特区,允许其保留一种特殊的行为方式。这是第一步,就是理念的整合。

第二步是制度。按照双方的文化确立一些双方都必须遵守的准则。

第三步则是组织。按照新的文化要求、新的战略思想建立一个组织的架构,依据这个架构进行调配并购之后的所有资源。

最后才是员工,也就是队伍。从整体上来讲,文化整合如果能把文化理念、制度、组织、员工这四个方面都做好的话,整合就可以很顺利的完成。

诊断二:

文化整合并非势在必行

东方企业文化:您认为目前国内并购与海外并购的不同体现在哪些方面?

Z:目前在中国,只要能够增加员工的满意度,提高其工作效率,那么我们的整合就会很成功。但是海外并购往往面临很大的文化冲突,并购双方对于成本、行为准则、甚至道德的定义完全不同,整合的难度也就越大。

H:中国企业的狼性很足,大家都要按照业绩说话,体现在分配制度上就是多劳多得。但是西方,因为市场经济经过三百多年的发展已趋于成熟,企业按照等级来分配薪酬。所以在中国的企业里,员工会觉得自由发挥的空间很大,但是当他进入一个成熟的西方企业之后,他会感到职业发展就像爬格子,进度十分缓慢。如果你不了解中西方企业的这种文化差异,要求一个外国人周末给你加班,对方就想不通,觉得这是在干扰他的私生活,他以前所遵循的制度被打破了,就会没法承受这种文化的冲击。

东方企业文化:在海外并购过程中的企业遇到文化冲突的时候应当怎样去调和?

H:企业在海外进行并购,事实上是并购方需要向东道国学习,很多并购企业往往没有意识到这一点,这种并购需要我们学习对方的东西更多,是一种融合而不是侵略,不是谁高于谁的问题。

联想收购IBM的pc业务之初,他们把中国的营销模式搬到美国,但是由于中外企业文化的差异使得原IBM方并不认同这种模式,这个时候双方引进了第三方——从戴尔挖了几个高管,规定只要任何两方达成共识,第三方就需要遵从。这就是调和,通过新建一个规则来调和。

东方企业文化:这样看来,企业并购中的文化冲突是不可避免的?

H:其实并非如此。我们中国人很务实,业务上的成功就代表着并购的成功,这也属于一种成功。只要想一下我们的央企在各省市的子公司,不同地区有着不同的文化特点,在这种环境下,维持企业内部文化的统一是不可能的,但这并不影响业务的开展。只要想通了这一点,这种情况下,文化冲突就算是可以避免的。

东方企业文化:但是如果这种情况下,很可能会出现大量的人员流失,这种情况要怎样解决?

Z:在这一点上,解决之道在于能不能重新找到大家的利益点。并购之后由于对方的员工不认同你原有的管理模式而导致人力流失,或者是经销商对你的经营理念不认可而带来市场上的损失,归根结底都是利益不统一。其实从战略角度讲,并购之后第一步就是要把大家的利益统一。

H:除了寻找共同利益点之外,并购方还应该明确自己并购的目标。我个人建议,整合国外企业的时候,看准他的技术、人力,接下来只要把业务分给他就行了,没有必要在刚合并初期就去强求文化一致。如果你还坚持要用一种新的文化进行改造的话,面临的危险是很大的。

东方企业文化:那在中国企业的海外并购中,有没有比较成功的案例?

Z:前段时间中海油与挪威的AWO公司的并购案,AWO公司有着深海钻探领域有着先进的技术和设备,但是他的市场状况是不景气的,并购之后,中海油从中得到了深海钻探能力,完善了其市场产业链,这实际上就是双方的优势互补,这个并购就是成功的。并且,在完成并购之后中海油并没有去改变原AWO的企业文化,一切照旧。这个案例说明,刚合并初期只要双方大方向互补,剩下的细节就没必要刻意去追求。

东方企业文化:也就是说,对于参与并购的双方,文化并购是占有一部分,那么还有一部分是什么?

H:对于并购的企业战略和业务是关键,而新的文化需要在双方不断磨合中建立。在保证战略、业务目标达成的前提下,文化需要慢慢融合。这并非是指要忽视企业文化整合,而是说要用一种宽容的态度去处理文化的差异。如果不宽容,强行整合只会激化矛盾。

结论:并购+包容=新生

东方企业文化:很多并购之后的公司对于原有文化是既有保留又有更新,是不是可以认为这是一种新的文化的产生?这种新文化产生过程中最重要的是什么?

H:包容。新文化的产生就是一个包容之后的融合过程。一般情况下,整合之初,双方只会夸大彼此的优点,看到整合之后业务的进步和技术的互补,认为一切都会好起来。不过随着双方合作的进程加深,事情就会复杂起来,因为双方都有属于自己的价值观和工作习惯,如果没有包容的心态的话,就会感到对方总是在试图改造自己,结果影响了业务的开展。业务一旦下滑,双方之前对未来的判断一下子就被推翻了,都会觉得整合是一招臭棋,时间越久,越觉得对方也不是很高明,怀疑也就越深,就更加强化自己对之前的模式的认同。这就是所谓“文化整合的陷阱”。

这就是缺乏包容心态的消极面,双方越来越不认同新的局面,产生了极大的心理落差,最终影响整个并购过程。规避和跳出整合陷阱的办法,就是双方在优势互补的初衷和前提狭隘,确立一个沟通机制,以包容的心态去面对整合中的问题,一个个处理这些魔鬼细节。

东方企业文化:有没有这方面的失败案例呢?

H:美国数字设备公司(DEC)曾经是IBM的头号竞争对手,这家公司的企业文化就是亲情模式,人和人的关系很友好,后来因为财政危机,DEC被康柏收购,因为企业文化的冲突导致了几乎是DEC员工的全员离职。而DEC的员工每年都要从四面八方聚集在一起,怀念原来的文化。

东方企业文化:怎样定义一个并购行为是否成功?

H:这个没有标准可言,最重要的是知道自己的目的。你要清楚自己并购的目的何在,是为了获得一些企业的技术,还是获得其品牌?万向集团最近几年并购了许多欧美企业,目的就在于获取它的品牌。包括雅戈尔收购了美国著名的两个纺织企业,注重的也是它的品牌和技术,一旦目的达到,并购就可以说是成功的。

并购并不以文化的兼容、团队的合并、甚至包括业务的增长为成功与否的准绳,而是要看每个并购行为本身的目的是否达到。

中庸之道——中国文化的

优势所在

东方企业文化:目前,处于发展中国家行列的中国,在经济发达国家进行企业并购,是否没有一点优势可言?

Z:联想在并购中有一套经典的处理模式:并购之后保留原有的领导团队继续管理,数年之后,双方有了良好的磨合,才尝试更新管理团队,如果新的管理团队和原有的管理团队在关键问题上无法达成默契,那么就引入一个第三方,实行少数服从多数的管理原则。这其实就是我们传统文化中的中庸之道,也就是我们的文化优势。

虽然说在经济方面,发展中国家可能与发达国家相比,有一定距离,但是就管理理念而言,中国深厚的文化积淀使得我们自身的包容性很强,我们的文化讲究学以致用,实用主义比较强,吃苦耐劳,这就是我们的文化优势。

H:很多失败的海外并购其实也是败在了一种观念上,许多人认为并购就是买下一个企业,然后用自己的心腹团队去进行管理。如果这种观念能够改变的话,海外并购就很容易进行。并购从本质上来讲,就是一个股权的置换,我获得你绝大多数的股份,成为主要股东,至于谁来管理这个企业,中国人还是外国人,并购方还是被并购方,这不重要。现在中国企业在海外并购时应该把自己当成是一个国际企业,并购只是在国际范围内优化资源配置而已。并购初期不要试图用中国的文化强行整合异域文化,这是非常不明智的。

Z:对,这点我非常赞同。如果你想改变别人,首先是你本人必须要拥有国际性的思维,跨国企业的经营理念。拥有这样的思维的管理者才能操纵国际化的企业。而企业的文化境界其实就是管理者的思想高度和包容度。如果你能包容,那么整合就容易成功,如果你无法包容,看不惯,那么整合不但算不上成功,反而会造成资源的浪费。当然这也不算是失败,因为定义整合成功不存在标准,如果负责人认为一定要强制整合企业文化才算成功,且不计较损失的话,那么这种结果也算是成功的。