ＫＰＩ遭遇中国式偏轨

石章强

为什么国内KPI的热情非常高，效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。

一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢?”

一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”

爱因斯坦说：“是吗?请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡?”

另一位学生很兴奋地发现了答案：“嗅!我知道了!干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”

所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个是干净的，另一个是脏的呢?前提不正确，结果肯定没有意义!”

离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。

管理问题也一样。

KPI的使用前提

广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。

为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过完善流程，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，实施一段时间后，企业成本不降反升，中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。

究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有充分认识这一方法使用的前提。比如仅仅看重考核二字，但却对考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，当然实施结果不尽如人意。

这种现象屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合?中国企业在导入KPI时需要注意哪些具体的使用前提?

前提一：企业存在明确的价值取向和目标

绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业有明确的价值取向和发展目标?企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核?

前提二：员工职责明确

职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然不具备这一条件。

在这家陶瓷企业中，没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散布于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核?

前提三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机

既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么显然管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是问号。

在传统国企，“息事宁人”是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。

前提四：企业愿意支付一定的考核成本

管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。

从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行?很多企业管理者感到困惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。

一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

前提五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的

员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。

在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞职容易引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。

中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。

KPI的基本特征

考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的使用行为锚定评分法，有的使用关键事件法，有的是每个月进行考核，有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核，有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。

然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：

特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点

管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。

组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。

特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据

绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。

其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”、“能”、

“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当做绩效考核的主要依据。

特征三：管理者是绩效考核的直接责任者

谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的误解。人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。

只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，也只有各级管理者全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织中的各级管理者是绩效考核的直接责任者。

特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核

现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术(例如IT技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。

绩效考核体系的复杂度体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距，这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。

特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中

绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时，根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

让KPI真正发挥作用

很多企业在导入西方管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具的具体使用环境和系统要求，一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理扩大为放之四海而皆准的普遍真理，结果往往是误入歧途。

在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么，特别是要考虑不同行业问的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。西方理论是在假设前提下成立的(假设前提，是指保证分析和观点得以成立的条件)。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。学习西方这种严谨的科学精神，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践；另一方面，促使我们在学习西方思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。