轿车企业的战略营销模式

李欣禹

美国通用汽车已经申请破产，如果克莱斯勒这个汽车巨头也被迫宣布破产，整个世界汽车产业格局将会发生什么样的变化?其结果难以预料。尽管2008年中国汽车产销达到了历史最好的水平，2009年一季度中国已经超越美国成为了世界最大的汽车产销圈，但对于中国境内与美国这两大汽车巨头有关的合资企业而言，还将是命途多舛。

“破局”已经成为当务之急。面对众多的破局之策和八仙过海之略，我们无法作一一的评述，对于“汽车战略营销模式”的探索与研究，无疑是解决当前全球汽车行业危机的一个有效之策。

世界第二成为世界第一的启示

20世纪30年代，当人们津津乐道于美国三大汽车企业的快速发展时，丰田还仅仅是一个生产织布机的企业。谁也没有想到，在过了70余年后，人们无法再忽视其存在。因为Toyota Way改变了整个世界，更改变了世界汽车产业。2008年，当美国三大汽车企业濒临破产边缘时，丰田汽车已经依靠自己持续不懈的努力成为了真正意义上的世界排名第一的汽车企业。

丰田汽车这样快速的成长不仅在世界各地留下了不可磨灭的印记，也在其步入中国后创造了人们无法想象的丰田发展速度。

当丰田中国在2003年10月与一汽集团合资成立一汽丰田汽车销售有限公司，并对外宣称其2010年在中国的销量将要达到100万台、占领10％的市场份额时，很多同业人士与媒体都不以为然，甚至怀疑丰田是否在“痴人说梦”。直到2007年丰田汽车以49.9万辆较2006年增长62％和2008年58.5万辆较2007上增长17％的业绩证明自己的能力时，不少人仍固执己见。如今，很多人都在说“技术的日产，营销的丰田”，但又有多少人真正理解这句话的真正含义?

当丰田第一次进军美国失利后，丰田公司没有就此放弃已经作出的努力，而是从战略的高度审视自己过去的所为，以战略的思维积极研究市场状况和美国消费者的需求特征，在大量调查研究的基础上真正做到了心中有数。

其一，美国人对来自美国本土以外的汽车企业生产的汽车不信任，在他们的眼中，美国以外的地区生产的汽车就是品质差、缺乏保障的象征。丰田汽车要想在北美市场能够立足，首先就要改变美国人的观念，但如果靠硬碰硬地去做，毫无疑问不仅营销成本很大，还涉及美国人汽车消费观念的转变、消费文化的重新建立，可以说这是一件不可能完成的任务。因此，从战略营销的角度来看，只有因势利导才是上上之策。

基于此，丰田公司认识到以后在美国销售汽车，必须重新构建一个全新的、纯美国本土特征的品牌，从产品设计到生产的各个环节均消除日本生产文化的痕迹。在这样的战略思维下，丰田汽车重新构建了雷克萨斯的品牌体系，专门在美国本土投资建立了雷克萨斯的生产线，聘请了美国当地人任CEO，挑选的员工也是美国人。其根本的目的就是让消费者确认雷克萨斯轿车是真正意义上的美国车而并非日本车。

其二，经过大量的市场分析与消费者分析，在立项之初就确立了以奔驰和宝马作为主要竞争对手，从战略的高度认真分析了这两个品牌汽车的优势与不足，以及即将要面对的美国本土客户的需求特性，确立了其战略营销的第二步——产品定位与消费者需求特性的最佳匹配——真正豪华的感觉与享受。因此，从1983年8月开始，丰田凭借着在静音处理上独特的卖点和只有同级别奔驰和宝马豪华车三分之一价格的设计思路，让这个美国国内谁也不知道的品牌纵横驰骋北美，历获北美销售冠军称号，最终成为世界驰名的高端汽车品牌。

如果我们深入研究丰田汽车在美国的成功，绝对离不开雷克萨斯汽车设计前丰田公司对美国高档车消费人群的研究与分析，不论从目标客户细分、客户聚焦和客户增值等方面给予了美国消费者购买的动机，是“战略营销模式”应用的一个极好例证。尽管当时还没有提出战略营销的概念，但丰田在每一个市场上始终如一、扎扎实实的做法正是成就其在美国市场快速成长的根基。

另外，我们还可以从丰田汽车进入中国市场的过程找到相关的印证。

众所周知，曾经一句“有路就有丰田车”的广告语让其品牌在中国广大的消费者中建立了广泛的认知基础，但之后以丰田皇冠为代表车型的渐行渐远，似乎让人们忘却了这个品牌、这个企业。虽然在全球重点的汽车企业都已纷纷与中国汽车企业设立合资公司多年之后丰田才不紧不慢地进入中国。当时，很多业内人士和丰田的竞争对手都惊呼丰田为什么不懂得抓紧时间迅速切入中国市场的时候，他们却没有发现其实此前丰田已经在悄无声息展开了系列的谋篇布局，一个很典型的现象就是丰田在20世纪90年代已经把为其今后配套的零部件企业在中国布局完成，这是多么具有战略眼光的举措。

此外，也许很多人都没有注意到这么一个事实：当2002年、2003年夏利轿车开始热销时，天津夏利推出了以楔形车身设计为特征的夏利2000车型和后来卖得并不好的雅乐和雅酷两个车型。很多人不解天津夏利这些车型设计的初衷是什么，为什么花了那么大的精力与代价却得不到应有的回报。

如果我们深入剖析就会发现，这正是丰田汽车战略营销思维的体现。对于丰田汽车而言，即使是“花冠”这款车上市前已经在全球有超过2700万辆销量，丰田也会担心在中国市场上表现不佳。此时，能够有天津夏利在前面铺平道路，用真实的市场表现去测试中国消费者的反应与态度，对于丰田而言就意义非同寻常了。此时，丰田要做的事情就是紧跟其后认真分析中国的消费者的心理需求特征，然后根据这样分析的结果对即将推向市场的各款车型提供精确的改进。正是有了这样具有战略意义的一步，丰田“威驰”成为了抢眼的明星，其成功上市与热销奠定了今后丰田在中国市场的坚实基础。

奇瑞只是一个奇迹吗

“奇瑞奇瑞，修车排队。”一个顺口溜原意表现的是消费者对奇瑞汽车品质的一个评价，但却成为了传播最广、有力推动消费者选择奇瑞的一个很重要的因素。可以看到，从2003年年底奇瑞6万多辆的销售业绩，到2007年的38万多辆，成就了一个快速成长的奇瑞神话。仅仅4年的时间，奇瑞汽车就从一个名不见经传的汽车成为了中国自主汽车品牌的代言人，我们不得不探索其中的奥妙。

有人说，奇瑞的成功得益于低价策略。初看起来似乎有些道理，因为在奇瑞的产品型谱中，最高端的东方之子表现不力，一直未能有骄人的成绩。而占奇瑞总销量比重最大的是QQ，一款小巧可爱的车型，上市后其定价打破了原来建立在消费者心中的价格标准，在其上市后不断赢得年轻消费者的赞誉，甚至连美国通用诉其侵权SPARK

时，也不得不承认其在设计上比SPARK更可爱，这种可受甚至也让一些大老爷们儿掏空了自己的钱袋倾囊而出，也不管自己的身形尺寸而端坐在其小小的空间内。

但是，深入分析就会发现，奇瑞的成功并非依靠价格迎合了消费者的心理需求，而是其在2004年后创造了中国汽车营销史上永远不可磨灭的数个第一。第一个创造了微型轿车流行趋势，并连续多年保持销量第一的品牌，第一个创造了分品牌销售的商业模式，第一个确立了开放式的、商品化的发动机品牌与产品……在这些第一的面前，不可否认的是隐藏其后的对中国汽车市场消费者的深入分析和他们需求特征的准确描述，以其基于客户、营销环境、企业能力等方面综合的战略营销的思维与实践，也就是我们接下来要讨论的战略营销模式的运用。

轿车的战略营销模式之架构

轿车的战略营销模式，就是汽车企业的营销战略与商业模式以最终的汽车消费者为核心，在深入透析他们购车需求和动机的基础上，从汽车客户的细分人手，有效进行客户的聚焦，最终实现客户增值，并据此最大限度地实现并提升企业存在的价值。

从根本上讲，战略营销是汽车企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革与突破。从这个层面来看，战略营销模式始终贯穿于整个轿车产品从诞生到退市的全过程。图1表示的是一款轿车从产品概念提出到研发再到量产直到销售完成的整个过程。

汽车营销必须从产品概念提出之时开始，此时的战略思维是否正确，是否能够从系统的角度考虑每一款车的营销要素和营销重点，将关系到未来与这款车相关的大笔投入是否会有回报的问题。

并非每一款新车上市后都会有上乘的表现，即使是在欧洲和美洲非常叫座的好车也不见得一定会赢得中国消费者的认同。这种差异的根源就是因为消费者的“内在质量”不同，不仅包括与他们的收入相对应的消费能力，更重要的是由于文化因素与传统习惯而形成的价值观、消费观念和品味追求不同。这是汽车营销中最难解决的问题，美国人没有解决好、德国人解决得也不太好，只有深刻研究了中国汽车消费者的日本人和韩国人算是比较好地解决了这个问题。这也就是一些注重技术的汽车品牌销量相对较小，而不被传统汽车大国看好，技术水平并不怎么高的汽车品牌在销量上放天量的一个重要原因。

正因为中国的汽车消费者会有如此的差异，目标市场的客户细分便成为了战略营销的重要前提。面对轿车市场如此激烈的竞争，真的已经容不得等产品制造完成后再去考虑如何去卖，而必须在产品规划之初就应该有一个统筹的思维，从客户的细分人手来考虑。

就目前中国家用轿车市场而言，2008年上半年以前的一段时间内，东南汽车整体销售一直乏善可陈，不论是挂东南车标的菱帅还是挂三菱标志的戈蓝，都没有能够从整体上扭转其业绩下滑的势头，业内都在担心东南汽车的前景，特别是在全球性的金融危机后中国的汽车产业面临整合的时候，这种担心与日俱增。但2008年10月23日上市的菱悦V3却彻底改变了东南汽车的命运，在近半年的时间内就出现了近4万辆的订车与销售佳绩，甚至很多区域还出现了断货现象。这款车的售价为5.98万～7.08万元，正好符合中国目前家用轿车消费者的心理预期和他们的承受能力，这是其一。其二，丰富甚至是更高的配置也是带来热销的另一个重要的原因。

以上所讨论的是战略营销模式中必须重点解决的三个关键点，即：

关键点①——目标市场消费者的调查与分析。家用轿车消费者尤其是首次购车的消费者可接受的心理价位在5万～7万元。

关键点⑦——确立市场目标、竞争品牌与竞争策略。以海南马自达海福星(售价5.98万～7.68万元)、比亚迪F3(售价5.68万～9.58万元)和雪佛兰乐风(售价7.49万～10.19万元)为代表的价位在5万～10万元的热销车型为主要的竞争对手，在配置方面进行重点超越，差异化地构建局部的竞争优势。成功的战略营销在一些关键阶段还要做的一件事情，特别是对于自主汽车品牌而言，就是要确立一个比较的标杆，这个标杆必须是消费者广为熟知的品牌和车型。这样，当这款新车销售时，可以借助标杆的光环效应达到新车的迅速推广、提升知名度和美誉度的目的。在这一点上，比亚迪非常懂得应用，F6上市后所推出的“凯凯超值定律”(凯美瑞的配置、凯悦的价格)极好地让消费者不得不重新审视比亚迪这款定位于中高级的轿车产品。

关键点③——产品定位与规划，确定成本控制指标。这是战略营销能够实施的一个重点，即以高出竞争对手的配置、较低的价格而有效提升自身汽车产品的性价比，超越竞争对手。要做到这一点，就必须根据汽车产品的具体功能做出不同的规划：如果针对的是轿车市场，那么在内饰的处理上就要有独到的地方；如果针对的是城市SUV市场，那么除了保持轿车良好的舒适性外，还要在越野性能上有大的突破。

在顺利完成以上工作后，接下来要做的就是营造一个这款新车热销的氛围。此时，关键点④至⑦的各项营销工作就成为了解决这样问题的重要环节。具体而言，在产品正式上市前的1～3个月内举行相应的新车下线仪式、新车发布仪式、新车碟照的披露(满足消费者猎奇的心理)、新车预订价格的公布等营销活动就逐渐展开，形成连动效应。

尤其在关键点④和⑤，重点是要最大限度地激发目标消费人群极大的兴趣，引起他们的强烈关注，并借媒体这只无形的手进一步激发并推高这种情绪。同时，为了在正式发布新车售价时给予消费者一个惊喜或意外，再次激发他们的购买欲望，在这个过程中会发布一个与最终实际的销售价格相差1万～2万元的订车价，目的就是在新车入店后能够迅速掀起新一波的抢购热潮。

当新车进入平销阶段时，服务的价值就开始体现，进入了关键点⑥。此时已购车消费者在使用中反馈出来的问题会在一定程度上影响那些准备购车的消费者。此时如果这些问题得不到及时、有效地处理并转化成客户投诉或客户与厂商产生矛盾冲突时，将会直接影响到这款车的后续销售。因此，此阶段的任务就是要不断提升客户的满意度，通过有效的服务让他们的投资价值得以充分的体现，从而去影响他们身后的潜在消费者，就像奇瑞汽车通过“快乐”服务理念的推行，巩固了他们的市场，进一步延伸了新车的市场张力。在这一点上，国内几乎所有轿车品牌推出的服务品牌(像上海通用的别克关怀)就是从战略的高度解决这样的问题。

结语

战略营销模式作为21世纪提出的一个全新的营销思维，给全球性金融危机下的汽车企业发展奠定了一个良好的基础。未来的汽车世界谁主沉浮，比的就是该汽车企业能不能以战略的眼光与智慧去统筹这个快速成长的中国汽车市场，去扩大自己的市场和品牌影响力。