看“长三角”中小企业如何应对危机

郑立捷

2008年9月，金融危机全面爆发。

波及行业涉及房地产、钢铁、IT、光电、汽车等，世界上绝大多数国家都被卷入了这场金融风暴当中。

中国中小企业协会秘书长孙秀春曾在举行的首届中国国际循环经济成果交易博览会新闻发布会上说：“在由美国次贷危机引发的波及全球的金融风暴中，中小企业首当其冲受到影响。金融危机对我国中小企业总体有一定影响，其中中小企业数量较多的长江三角洲和珠江三角洲地区相对比较明显。”

既然身处金融危机危墙之下，中小企业想要独善其身实属难上加难。那么大家只能“八仙过海，各显神通”，从各个角度想办法，力争把金融危机对自身的影响降到最低。本文正是选取若干个长江三角洲地区具典型性的中小企业，对其进行剖析介绍，看金融危机下这些企业如何“破茧成蝶”。

吉利汽车逆市上扬

在全球金融危机的严峻考验面前，我国汽车业也受到影响，产销增速降至七年来最低。但是，自主品牌吉利集团却逆市上扬，2008年1到10月份，实现出口同比增长69.6％。

200 8上半年实现净利润2.3亿元，较上年同期增长217％，其中吉利金刚、远景车型分别同比增长了65.83％、220.99％，超额完成年中目标。1至9月份，吉利汽车销售逆势而上，整车销售同比增长19.9％；销售收入同比增长24.81％。吉利成为2008年中国车市中难得的亮点。

吉利为何能逆势上扬?吉利集团总裁李书福回答说：“我们面临的市场、内外部环境变化和其他企业一样，只是准备得比较早，提前‘冬泳了。”

在2007年5月，行业普遍欢呼市场“春天”到来的时候，吉利没有固步自封，明确提出了进行战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最节能、最环保的好车”，进行产品的更新换代，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。在老产品尚存在不少市场空间的情况下，吉利从2007年下半年开始，用高附加值的“新三样”产品替代低附加值的“老三样”产品。

李书福说，而现在这些新上的车型，全都是吉利新开发的技术，这些技术无论是底盘系统、发动机系统还是电磁控制系统，都是很领先的。在牛市调头虽然要承受销量下降的打击，但总比在熊市调头有可能全盘皆输要好得多。吉利用产品换时间、用时间换市场的决定在2008年得到了回报。

吉利从现在起，平均每个季度推出一款新车，能有今天的生机，多亏了当年“再穷不能穷教育，再省也不能省研发”的理念，吉利总裁技术顾问华福林说。

从在临海第一年造汽车开始，1998 2006年间吉利先后创办起浙江吉利汽车工业学校、浙江吉利技师学院、北京吉利大学、海南大学三亚学院和浙江汽车工程学院。在资金奇紧的状况下，吉利硬是在2005年用3.5亿元建成了全新的研发部门——吉利汽车研究院。

现在仅浙江汽车工程学院就有5名院士，“这是全日制的学校也做不了的”。目前在学院接受硕士、博士教育的吉利集团高管共计183名，已培养经销商、供应商总经理累计达300名。吉利的“黄埔军校”为吉利提升竞争力做好了源源不断的人才储备。目前，吉利的研发队伍超过1000人，有40多款车在研发，都是瞄准全球市场的。

除了“科班生”，吉利的普通员工也可以人选“智囊库”。一项参照丰田公司的“源动力”工程，正在激发吉利员工多提合理化建议的积极性。从2007年6月到2008年6月，吉利集团共收到合理化建议64735条，创造经济效益2亿元。

吉利从来都不搞“闭门造车”，在进入汽车领域的10余年里，吉利先后和国内外许多著名专业公司合作，开发了一系列的车型和零部件项目。同时，走出去比引进来更重要。吉利从2003年起，就开始进军海外。

李书福说，世界汽车工业正在经历一场重大的重组整合，现在美国三大汽车集团都碰到了困难，这对中国汽车业来说是一次战略机遇期，我们不光要练内功，更要“向外看”，学习一切先进经验，为我所用。日本汽车在石油危机之后崛起了，在今天全球金融危机之时，吉利可以学习丰田的经验：丰田汽车的零部件体系使日系汽车保持了较强的竞争力，吉利也要完善自己的零部件体系，让一些困难企业转型，为吉利做零部件配套。也可以参与全球汽车重组，吉利已经参与了英国锰铜公司的重组，并计划双方合资生产新车型。

吉利集团副总裁赵福全说： “中国品牌如果在核心技术上‘亦步亦趋，就不能追赶世界。”

宁波海天集团有限公司：在研发中静候“春暖花开”

去年，宁波海天集团有限公司一半的销售额来自环保节能的J5注塑机。目前，该企业又有一批节能、精密、高效型注塑机“出炉”，海天距离“春天”又近了一步。

作为大型民营企业集团，海天集注塑机、数控机床和伺服电机生产为一体，下辖一家香港上市公司和70余家海内外子公司，总资产达65亿元，拥有员324000多人，科技人员500多名。去年1月至9月，该公司完成产值同比增长5.8％，出口销售额同比增长17％。

然而，从去年10月开始，海天遭遇了前所未遇的经济“寒流”：国际市场订单急剧下降，国内市场严重萎缩，公司销售额一度接近2亿元的盈亏底线，工人们每周有4天在休息，许多客户企业处于停产半停产状态……

“当前的关键是科技创新，研发新产品，这样才能在行业重新洗牌过程中立于不败之地。”面对危机，海天集团董事长张剑鸣提出“创新救市”。为此，公司一方面继续加大J5注塑机和数控机床的生产和销售，稳定并提高市场占有率；另一方面研发可节约钢材、减轻整机重量、节省占用空间的大型二板式注塑机和全电动系列注塑机。

“2008年，仅塑机新产品研发就达8种，为历年之最，其中4项已投入批量生产。”海天塑机研究院工程师叶纯刚为记者算了一笔账：按照年产2万台J5注塑机、1000台大型二板式注塑机、3000台全电动注塑机计算，公司一年可节省近30亿千瓦时电能、2万吨钢材。

“应对危机的最好办法就是节约。”叶纯刚告诉记者，“节约”要从科技研发做起，不断优化产品设计，加强工艺改进，整合节约成本，实现产品升级。

目前，高性价比和高性能的产品为海天赢得了更大的海外市场。去年，在内贸销售额降低的情况下，海天的产品外销额增长了30％。

在“创新救市”的同时，去年11月，海天组织百余名员工分赴广东、福建对客户企业进行产品免费保养维修和升级改造，并出资3000万元用于对企业代进商、中间商的救助。

没有任何东西比信念更珍贵。

“每年开发2到3个新产品，确保今年产值达到100亿元。”海天信心满怀。

贝发集团：坚守主业站桩出招

最近，贝发集团与全球最大的礼品邮购公司Myron集团达成一项合作协议，确定按照“联合开发”模式组建研发团队，由Myron集团承担海外的市场调查、信息收集及技术支持。

这预示着贝发今后销往欧洲与北美市场的笔类产品的创意及设计理念，将全部来自于美、英、意等“制笔强国”。同时，这也是贝发为应对当前文具产业变局的一次主动“出招”。

这家创立于1994年的宁波民企，目前已成为全球书写工具产能的前3强和我国笔类产品生产的龙头企业，销售总额、出口额连续10年稳居全国制笔企业的首位。

越是经济低迷期，越是要站稳“地盘”，练好“桩功”，看准机会主动“出招”。这是贝发董事长邱智铭的经营哲学。

面对当前的国际金融海啸，笔类产品主流市场及零售终端今年采取了一项共同措施，即降低库存、大量抛货，这导致一部分热销产品存货紧缺，而商家补单的采购需求，对文具业而言构成了“结构性机会”。

为此，贝发集团提高了自动化生产程度，这使其人均劳动生产率达到3.6万美元，远高于国内同行1.5万美元的平均水平，同时，该公司还对产品进行更新换代，并以更有竞争力的价格争夺市场。

作为贝发的传统合作伙伴——Wail-mart、Staples等世界500强企业，近年来对贝发的依存度越来越高，每年的采购量已占其全部笔类产品的90％以上。

今年，贝发的订单数成倍增长，仅主流市场零售业的订单额就接近4000万美元。

“14年来坚守主业，没有涉足楼市、股市、债券及期货等风险领域，这正是贝发的成功之道。”在对产品及价格体系做出及时调整后，邱智铭对笔类产品的出口充满信心。

广博集团：面向高端，提前升级

在眼下的困境中，纺织、文具等行业首当其冲，产品出口受阻，用工成本增加。

“把命运掌握在自己手上，主动做迁徙的‘候鸟，越过寒冬。”这是广博集团董事长王利平的心得。

广博集团拥有文具、印刷出版、数码电子等支柱产业，系列产品已远销欧美、东南亚等70多个国家和地区。

早在前年，美国对中国部分文具实施反倾销以来， “广博”便敏锐地感受到市场风云变化的前奏，积极采取多样方式，应对可能出现的危机。

在做了大量的调研后，“广博”发现，目前国际市场上大众平装图书比例逐年下降，采用高档材料、印刷精美、装订精良、保存价值高的精装图书比例逐年攀升。

利用上市优势，“广博”在保持原有纸品文具的基础上，着力拓展纸文化产业项目，先后花7000多万元引进国际先进的精品图书自动化生产流水线，引进高档纸餐具自动化生产流水线，以及相册生产的先进设备等，逐步实现人员减少15％、产能提高20％的发展目标。

广博集团平稳“越冬”还在于出口市场的平衡。为有效应对人民币升值带来的影响，广博积极开拓欧洲、非洲市场，并通过收购荷兰HENZO公司的高档纸制品、文具和相册生产流水线，签定3年销售3000万美元产品的合作协议，这既抢占了欧洲市场，又规避了风险。

中基宁波对外贸易股份有限公司：以进补出，化解外贸压力

如何化解人民币持续升值、出口退税率下调、资源能源紧张、原辅材料和用工费用上涨等种种压力，是外贸企业苦苦思索的难题。而“中基”的破解之道是，主动应对，以进补出，积极做好外贸结构调整的文章。

“也就是说，抓住当前国家鼓励进口的有利时机，在调整外贸进出口比重中，强化进口业务。”中基公司董事长、总经理周巨乐说。

扩大进口贸易，一个重要的前提是拥有进口经营权。近年来，中基公司努力调整进口商品结构，开拓大宗商品进口业务，取得了铁矿石、燃料油、煤炭、有色金属、棉花、化纤、钢材等进口经营权，成为宁波拥有进口商品资质最多的公司。

中基公司从事进口贸易时把“防范风险”放在首位，建立了一套严密的防范风险制度。比如，全面调查供货商、委托方的信用，以防范“空手道”式的对手。在贸易伙伴选择上，对委托方，尽量多做工厂客户，对贸易公司则一定要选择实力强、分销渠道广、信用好的企业。在技术操作上，对供货商要设置软条款，如必须通过商检等；对代理方，则要收取动态保证金，以防委托方毁约……

此外，公司建立了一整套有关进口贸易的管理制度，以规避风险。如：严格审批制度、风险分析制度、财务把关制度、单证审核制度、储运管理制度、文案管理制度、法制教育制度等等。公司还成立了自己的仓储、物流公司和报关行，有效地防范了风险。

由于进口贸易风险大，因此，外商和国内客户对从事进口贸易的公司要求很高。从事进口贸易的公司必须是信誉好、有一定规模、有影响力、有实力、有经营权的品牌企业，而且，还要具备很强的诚信服务能力。一家国内上市公司急需进口15万吨铁矿砂，找到中基公司后，公司当天从商务部拿到了许可证，并从国外供货商处落实货源，几天后开出了信用证。如此高的服务效率，使那家上市公司就此把后面的进口业务都交给了“中基”，还派员到中基台署办公，建立了长期合作关系。

新海电气股份有限公司：跨国扩张化“危”为“机”

当国内不少打火机出口企业纷纷退出市场时，宁波新海电气股份有限公司却是一派“暖冬”气象：去年1月至9月实现销售收入5.98亿元，同比增长19.72％；实现利润4003万元，同比增长35.12％。

面对前所未有的生存困境，是什么让这家全国最大的打火机出口企业仍然能取得骄人的业绩?跨国扩张，化“危”为“机”，这是“新海”给自己选择的突围之路。

跨国收购欧洲公司，进军国际高端打火机市场，这是“新海”作出的一个大动作。去年7月底，其控股子公司新海欧洲有限公司以100万欧元的价格，收购了专业批发、销售打火机、点火枪及礼品的荷兰尤尼莱特公司100％的股权。尽管此举被人认为充满了风险，但“新海”看到了机遇。该公司副总经理孙宁薇告诉记者，作为欧洲知名的打火机进口商，尤尼莱特公司不仅拥有一支成熟的营销团队，对欧洲市场了如指掌，销售网络、客户资源遍布全欧洲，在欧洲打火机进口商协会中颇有话语权，还拥有“Unilite”这个在欧洲具有一定知名度的品牌。而这些，都是“新海”进入品牌化发展阶段最缺乏的资源。去年以来，公司良好的国际销售业绩就充分说明这是一着“好棋”。

赴柬埔寨开拓加工基地，这是“新海”实施“走出去”战略的重大

部署。去年6月新海(柬埔寨)有限公司正式注册成立。据悉，这家设在柬埔寨的子公司注册资本108万美元，完全投入生产后可年产打火机2.4亿只。

“集中精力做自己最熟悉的产业，做精做专产品、做大做强主业，争取早日成为本行业世界三强之一。”在谈到应对当前危机和下一步发展思路时，该公司董事长黄新华显得信心十足。循着这一思路，“新海”高薪聘请境外打火机技术专家，与浙江大学合作成立电气研发中心；从瑞士引进世界先进的检测设备，建立国内最先进的打火机生产流水线；加大研发投入力度，在国外申请的专利数已达39项，其中发明专利11个；目前在国内申请的专利已达529项。

耀明电器有限公司：“两头在外”赢来逆势精彩

虽受国际金融危机的影响，但借助设计、销售“两头在外”的模式，去年，宁波耀明电器有限公司的经济效益创历史新高，实现销售和利润同比增长18.5％和28.3％的骄人业绩。其中，新产品撑起了利润半边天，占利润总额的52.46％。

传统的来料加工、境外销售的“两头在外”模式，一定程度上掣肘企业转型升级。而耀明电器采取的则是完全不同意义的“两头在外”。“与寄人篱下的‘两头在外不同，我们的‘两头在外，是将产品设计和销售放在境外，不仅有自己的研发团队，还有完善的销售网络，是独立自主的‘两头在外。”耀明电器董事长诸越华说。

为打开欧洲市场，耀明电器于2003年在法国巴黎设立了分公司。近年来，正是这仅有5名当地销售人员的分公司，实现了每年近千万美元的出口额。尝到“甜头”后，耀明电器又将营销网络拓展到瑞典、俄罗斯、意大利等国家以及北美、中东等地区，产品市场覆盖了欧美、澳洲、东南亚、中东等地区的60多个国家。

“独特、领先的设计风格是我们去年取得好业绩的关键。”耀明电器市场部负责人分析说。要抢占“洋市场”，就要用了解当地文化的“洋脑子”来设计产品，迎合顾客“口味”。出于这样的考虑，耀明电器不仅在瑞典、以色列建立研发中心，还在挪威、意大利等国聘请设计师，开发适合当地消费者需求的花园灯具。这些研发中心和设计师同时还为公司搜集国际最新潮流和产品信息，为企业产品更新换代提供参考。仅去年一年，耀明电器就开发出56个系列的新产品。

国际化人才带来新的理念，新理念又催生出特色产品，而与特色产品相伴随的往往是高利润。2002年，耀明电器新产品利润占利润总额的比例仅为5％；到2003年，这一比例提高到15％；而在广受国际金融危机影响的2008年，新产品利润总额却超过了老产品。并且，产品的特色化赢得了产品的定价权。目前，尽管耀明电器出口产品平均价格高出国内同行25％至30％，却仍然产销两旺，人均产值超过60万元。

“2009年的经营形势还是比较乐观的，前两个季度的生产计划已经排满。我们在动员外地员工留甬过年的同时，还在招兵买马。”诸越华说。