知识团队激励问题研究

郭彦武　刘洪昌

摘要：自20世纪90年代以来，团队建设和团队理论越来越受到企业界和理论界的关注。企业成功的可能性与其能否有效整合知识资源以满足客户独特需求的能力密切相关，所以对由知识型人员构成的项目团队的绩效管理能力将成为企业的重要竞争力。

关键词：知识团队；成员构成；隐性激励

中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2009）17-0163-02

一、知识团队的含义及其构成特征

随着知识经济的到来，企业成功的可能性与其能否有效整合知识资源以满足客户独特需求的能力密切相关，知识团队在企业经营与管理活动中将扮演越来越重要的角色，它已逐渐成为企业重要的运作单元，对知识团队的有效管理能力已逐渐成为企业的核心竞争力。

（一）知识团队的含义

从系统的角度看，知识团队是由若干知识工作者组成，以提供具有某种专用性的产品或服务为工作内容的项目团队。典型的知识团队有技术研发团队、创意团队、咨询团队等。

（二）知识团队的特征

1．知识团队存在的目的是要达成其特定的“共同愿景”，但同时须兼顾成员个人需求。每个团队成员均有其自身的目的，这些目的包括满足他们在物质上和精神上的需求。一个成功的团队必须能够使团队成员的这些需求得到满足。然而，由具有各自目的的人员构成的组织未必是一个团队，除非他们共享一个团队目的。有意义的团队目的是团队共同的愿景，正如Peter M.Senge所言：“共同愿景不是一种想法，它是人们心中一股令人深受感召的力量。它满足人们能够归属于一项重要的任务、事业或使命的内心渴望。”正是这种共同的愿景将知识工作者凝聚起来而形成一个团队。知识团队的管理者必须同时兼顾团队目标与知识工作者的个人目标。

2．知识团队成员经常来自不同领域，其专业或能力具有互补性。从系统学的角度看，团队成员在其包容系统（知识团队）中承担着不同的功能性分工，每个团队成员的知识、技能及其所选择的行为对实现团队的目的都应该是必要的，但没有哪一个人可以独立实现团队的目的，因此，他们的知识和技能之间应该存在互补性。由于每个团队成员均必须通过其他成员与环境对团队系统起作用，因此，不能将各个团队成员对团队的贡献分割开来考虑。

3．知识团队具有环境开放性。知识团队有其生存发展的环境，团队的行为对环境有影响，环境对团队的绩效也有反作用。知识团队必须面对多个利益相关者，团队的绩效将对他们产生影响，而他们的行为也将对团队的绩效产生影响。这些利益相关者主要包括：顾客（顾客是团队成果的需求者，也是团队成果的最终评判者）、团队发起人（团队发起人确定团队负责人以及赋之以相应的权力、决定和协调团对与组织职能部门之间的关系）、团队负责人与团队成员（团队负责人与团队其他成员构成了完整的团队，团队负责人对团队的成果负直接责任）、职能经理（职能经理为团队提供必要的资源，这些资源包括人、财、物、设备、知识、技术、规范等）。

二、知识团队的激励问题研究

知识团队所具有的特点决定了对知识团队激励的独特性。

（一）有效激励知识团队应选择基于团队产出的业绩衡量指标

首先，每个知识团队都有其特定的“共同愿景”，这直接决定了知识团队的产出或绩效是集体智慧的结晶，现实生活中，主要指团队最终产出物的数据总和，也指有关知识团队系统的过程状态，它具体可包括知识团队对其顾客的交付物、团队本身的专业技能提高、企业形象的提升、知识工作者在团队工作中获得的经济收益、才干增加，团队的其他利益相关者从团队得到的有形的或无形的、正面的或负面的回报也可以是其组成部分。这些都很难按团队成员个数进行分割。其次，在知识团队工作过程中，虽然每个成员均付出了努力，但努力程度难以在团队产出中得以体现，为了有效地激发员工的工作积极性，只能通过其他途径对员工的努力程度进行区分和奖惩。可见，我们在设计业绩指标时必须同时兼顾团队产出和个人努力，不能只倾向于某一方面。若指标设计只关注团队产出，极易造成“搭便车”行为的出现；若只关注个人努力，则团队成员又会倾向于只关注影响自己绩效产出的因素，为了个人利益最大化，还有可能会以牺牲团队利益或团队效率为代价，这势必会影响团队合作，使成员个人努力与团队生产不相容，造成激励扭曲；但是，尽管有“搭便车”等影响团队生产效率的行为的出现，业绩指标的设计基于团队产出比基于个人产出更合理，更能有效激励团队成员。因为比起团队产出，员工的个人努力程度更难以测量。那么，我们应设计哪些具体的指标来对知识团队进行激励呢？知识团队的存在就是要满足其利益相关者的心理期望，而每个利益相关者的心理期望都不尽相同。知识团队的绩效指标的设计应尽量反映这些心理期望，只有这样设计绩效指标，才有可能做到指标既反映团队客观表现，又使知识团队利益相关者感到满意。我们可以将知识团队的基于团队产出的绩效指标体系划分为四类：

1．效益型绩效指标。效益是指知识团队的利益相关者由于团队运作而得到的直接收获，即团队对利益相关者的交付物。它包括任何有形的或无形的、可证实或可感知的产出、结果等绩效数据。

2．效率型绩效指标。效率是指获得的单位效益与各利益相关者的投入之比，这些投入包括有形或无形的、可衡量、可证实或被评价者认可的投入等。效率型指标是为了判断知识团队以什么投入将该做的事做好，它在判断知识团队的运作是继续进行还是必须中止方面起着至关重要的作用。这类指标有毛利率或利润率、小时工资额、实现单位功能点的投入、投资收益率、人均产出值等。

3．递延型绩效指标。它是用以反映团队运作的整个过程及其产出物对团队的利益相关者未来影响的程度，亦即团队的利益相关者由于团队运作而得到的间接收获，包括任何可衡量的、有形的或无形的、在未来能够证实的知识、能力等绩效数据。量化这类指标的要点是要定义清楚能够对团队利益相关者的未来发展产生积极影响的因素。这类指标有顾客满意度、成员技能提高程度，与战略的吻合性、品牌提升程度、职能经理职位晋升幅度等。

4．风险型绩效指标。这里的风险，是指在团队的运作过程及产出物中应该引起利益相关者警觉的可衡量的时间、活动等绩效数据。风险型指标是用来判断知识团队运作过程及产出物中的风险因子的数量及其对团队利益相关者的危害程度的指标。知识团队管理中的风险识别、风险分析的目的是为了采取风险应对措施，提高团队实现目标的可靠程度，使团队的运作结果可以预期。比如应收款、客户满意度、团队氛围、产品质量、人员流失率等。这些指标基本上反映了知识团队绩效的全部内容，以此为基础对团队成员进行绩效评价并据以支付报酬，才会做到客观公正。

（二）对知识团队成员的激励应考虑风险因素的影响

与一般的团队相比，知识团队会承担更大的风险。这是由团队系统的环境开放性带来的较大的“共同因偏差”引起的。“共同因偏差”指的是系统本身固有的、或系统与人的交互作用过程中存在的未知因素。知识团队绩效的偏差多呈现为共同因偏差，美国项目管理协会通过对2000多个失败的知识团队进行调查分析，得到了如下结论：知识团队成员的积极性、敬业精神方面的原因只占造成团队失败因素中的5.8%，其余90%以上的因素取决于团队运作系统及系统与人的互动关系。当我们不了解知识团队的运作系统时，会误认为提高人们的积极性、增强人们的敬业精神就等于改善团队的绩效，其实不然。正是由于共同因偏差的存在，知识团队才承担了比一般团队更大的风险，其能否取得成功充满着不确定性，这就要求我们在进行团队激励时充分考虑风险与激励的关系，即团队成员除了获得一般性的工资报酬外，还应得到“风险报酬”。“风险报酬”是一种补偿性报酬，它受团队绩效的影响，是团队所带来的组织利润的一部分。

（三）注重对知识团队的“隐性激励”

“隐性激励”是相对于基于团队产出的物质激励而言的，隐性激励是指与薪酬、奖金、晋升等显性激励相对的“同伴制裁”、声誉激励、发展激励、精神激励、情感激励等非物质性的激励方式。大多数情况下，知识团队的成员是由来自不同专业领域的知识工作者构成的，尤其是企业内组建的知识团队，其成员更是来自不同的部门，每个人都有自己专业上的优势，它因任务存在而存在，因任务完成而结束。知识团队成员这种类型上的差异化，使得彼此间信息严重不对称，任何成员的努力程度都不易被其他成员直接监测到。在一次性博弈关系当中，同伴间“相互制裁”的作用不明显，这样很容易造成“搭便车”行为的发生，使得团队产出减少，但当团队成员之间形成了多次重复博弈关系，即团队成员的合作是长久的或是经常发生的，成员间的彼此了解就会加深，这样成员间的“信息不对称性”将趋于减弱，这时隐性激励就能有效激发团队成员的努力。再加上基于团队产出的共同业绩评价又为团队成员向其他偷懒成员进行监督或制裁提供了动机和手段，团队生产效率由此得到提高。

总之，知识团队激励必须包含基于团队产出的显性激励和团队成员之间“同伴监督”、精神激励等隐性激励。只有这样，才能使知识团队效率最大化。

参考文献

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[5]黄再胜．西方企业激励理论的最新发展[J]．外国经济与管理，26（1）．

作者简介：郭彦武（1981- ），男，河北井陉人，供职于广州市地下铁道总公司，研究方向：企业人力资源管理；刘洪昌（1981- ），男，河北沧州人，沧州师范专科学校助教，研究方向：企业人力资源管理。