以“先锋工程”导入标杆管理，助推团队快速成长

杨　丽

摘要：随着企业改革的不断深化，优胜劣汰、公平竞争、合理分流等竞争机制的引入，以及在社会大环境的影响下，一些企业员工队伍的思想状况和自身心态日趋复杂微妙，对企业归属感出现淡化势头，员工当中缺乏在技能、业绩等方面起先锋模范作用和以点带面的辐射作用的领军人物。为此，在企业文化建设中可以开展 “先锋工程”建设主题项目，运用标杆管理工具，以队伍优化、持续改进为目标，掀起树立标杆、培养标杆、学习标杆、赶超标杆、创新标杆的热潮。

关键词：先锋工程；标杆管理；团队快速成长

中图分类号：G647文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2009）17-0145-02

随着企业改革的不断深化，优胜劣汰、公平竞争、合理分流等竞争机制的引入，以及在社会大环境的影响下，一些企业员工队伍的思想状况和自身心态日趋复杂微妙，对企业归属感出现淡化势头，员工当中缺乏在技能、业绩等方面起先锋模范作用和以点带面辐射作用的领军人物，这对公司战略影响是很大的，特别是在企业经营关键的发展转折期，尤其需要这样一支队伍充分发挥作用，用必胜的信心影响周围群众，用优异的业绩带动广大员工。为此，在企业文化建设中可以开展“先锋工程”建设主题项目，运用标杆管理工具，以队伍优化、持续改进为目标，掀起树立标杆、培养标杆、学习标杆、赶超标杆、创新标杆的热潮。

在“先锋工程”项目中，每个部门“选树一个标杆岗位、结成一个帮扶对子、带动一个工段班组、实现一个争先创效项目”，部门定期将选树对象活动情况予以公示，并授予“先锋岗”奖牌，“先锋岗”奖牌在部门内流动，激励先进员工争做忠诚守信、让组织放心、让群众赞赏的“思想先锋、技能先锋、业绩先锋”，在选树、培养典型并突显先进典型的过程中，运用标杆管理工具促进了队伍整体素质的提升，并形成带动辐射作用。

一、“杆群”效应，助推团队成长

在选树“标杆”时坚持一个原则——“从单杆上找高度，在多杆上求平面”。在树“标杆”时可树一群标杆，突破传统典型求“高大全”的局限，促进团队的整体能力得到有效的全面提升。

1．在各部门分别选树标杆。与个体联系最密切的团队之中的典型容易对员工产生最大的影响力，因为接触多、直观感受多，标杆可见、可闻、可触、可达，各基层部门培养、选树典型的动力容易得到激发，同时引导各部门不仅要在团队内部建立标杆，更要从团队外部寻找标杆，这样标杆间的互相学习赶超对部门团队素质的提升也具促进作用。每个部门员工队伍的素质得到最大提升后，每个部门的素质“高点”就支撑了企业整个员工队伍的素质能力平面，这样整个标杆管理的杆群效应才能最大地发挥和体现出来。

2．各部门选树不同特长“标杆”。树立多个在各个方面有专长、特长的素质、能力标杆，与其拔高一点，不如多点提升。部门根据本单位工作实际，通过多种形式从爱岗敬业、优质服务、业务能力、技术创新、工作业绩等多角度对员工状态进行评价，选树出部门中的最优点A 、B、C员工，分别将其树立为单点标杆，那么就形成了一个标杆群，这个标杆群就支撑起部门整个团队的能力平面。通过在员工中广泛进行宣传，使员工通过对标杆查找自己的差距，明确改进目标，学习改进方法，激励员工朝着标杆的目标努力，进而不断提高工作积极性。

二、“选”“树”结合，标杆与团队同期培养

“选”好标杆之后，要通过部门对标杆进一步系统培养、不断强化来将标杆真正树起来，其他员工向“先锋员工”学习的过程也是激励“先锋员工”不断提高自身素质的过程。在“先锋工程”中通过以下几个环节加强标杆与团队的同期培养。

1．“结成一个帮扶对子”。组成标杆学习团队，通过分析确定帮扶对子目前的做法与标杆的做法之间的绩效差异，明确帮扶对子的赶超目标。标杆员工配合部门做好青年员工的培养工作，通过谈心交流、业务传帮带等方式，激励标杆员工发挥辐射作用，成为青年员工职业生涯发展中的成长引路人，搭建标杆员工全面发挥作用的平台。

2．“带动一个工段班组”。标杆管理的精髓在于创造一种环境，使团队中的人员能够按团队远景目标工作，并自觉学习和变革，以实现团队的目标。通过标杆作用的发挥，促进所在工段班组系统学习和改进，比学习、比奉献、比技术的良好氛围的形成和团队凝聚力的提高，党部门在过程中及时跟踪监测进展情况，做好引导，促进所在工段班组在部门内工作业绩位于前列。

3．“实现一个创新创效项目”。部门内立足于生产经营过程中一些难点、重点问题的解决，围绕降本增效、技术革新、提高产品实物质量等内容积极鼓励党员开展各种形式的创新活动，提供勇于创新的平台和施展才华的舞台，成立以标杆员工为核心的创新创效攻关小组，选准课题进行立项并组织实施，部门对立项项目进行跟踪关

注，注重解决工作中的实际问题并收到实效。

三、“调校”标杆，形成持续激励

随着团队整体能力水平的提升，到达标杆的高点时，标杆也就不能再成为标杆；或者由于标杆自身产生惰性，失去标杆的号召力，逐渐退化成一个符号。

这时就要进入标杆管理的下一个循环，重新检查和审视标杆管理的目标和实际效果。部门定期将标杆自身成长、帮扶对子、班组工作、攻关项目等情况定期公示，既是交流也是监督，“先锋岗”奖牌在部门内流动，以“整个团队处于领先地位”为目标，重新调校标杆，促使标杆在创新中不断成长，同时带动团队素质不断提升，使整体队伍建设进入不断上升的良性循环。

四、标杆效应助推团队快速成长

通过在员工中实施“先锋工程”标杆管理项目，可以在以下方面推进团队建设：

——建立管理模型，实现管理优化。可以将标杆管理方法导入思想政治工作实践中，将思想政治工作传统的“典型引路”工作法与现代企业管理方法有机结合，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。引入标杆管理这一管理理念后，彻底转变了传统的队伍建设观念，通过以标杆为竞争的最佳指导，使员工在改变思维方式、优化、岗位实践、促进团队更新观念、增强能力、提升业绩、辐射群众等方面取得显著的改进成效。

——开辟成长通道，助推职业化发展。标杆管理为普通员工和群众提供了一个清楚的认识自我的工具，为普通员工和群众在生产、管理实践中提供了可比较的参照系，有助于普通员工群众正确认识到，与最优秀的个体相比，自己究竟做得怎么样。通过以先锋工程为载体，广泛开展类似于“一句话岗位规范”征集等小活动，以“我是企业主人翁”的姿态，强化对履行岗位职责的主动意识和推动企业发展的责任意识，掀起岗位练兵的新高潮。同时与进一步完善员工激励机制结合起来，形成比先进、学先进、超先进的热潮和氛围，积极打造一支职业修养高、职业追求高、专业水平高、群众满意度高的员工。

——发挥辐射作用，提升团队绩效。企业通过标杆管理法引导广大员工把学习实践的着力点放在促进公司生产经营活动持续改善上，放在立足本职工作，坚决落实公司的各项生产经营任务和目标。着眼于建立先进性长效机制，重在培育标杆的过程，重在辅导标杆带动团队的过程，使员工先锋岗不仅体现优秀员工的自我价值，更彰显对团队的带动辐射作用。

随着经济全球化的发展以及科学技术的进步，市场竞争变得更加激烈，员工的培养速度是企业获胜的关键。在这个竞技场上，能够幸存下来的团队，是善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身不足的团队。坚持“先锋工程”建设，通过以标杆为竞争的最佳指导，放大先进员工队伍的品牌效应，必将促使员工改变思维方式、优化岗位实践，有力地促进员工队伍整体素质的提升和团队整体绩效的提升。

作者简介：杨丽（1975- ），女，江苏徐州人，中国矿业大学管理学院工商管理硕士研究生，研究方向：企业文化建设。