全球化背景下的企业跨文化培训研究

别碧洁

【摘要】 跨文化培训是当今国际人力资源管理研究的一个热点领域。分析了跨文化培训的研究背景，阐述了如何界定和文化研究领域的基础理论成果，对各种跨文化培训模式进行了比较研究，总结和梳理了跨文化培训的目标、内容、方法和培训后效果评估，并对今后的跨文化研究提出建议。

【关键词】 全球化；跨文化管理；跨文化培训

一、研究背景

在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必将遇到前所未有的机遇与挑战。当一家公司超越国界的限制，到另一个国家进行经营活动时，在本国被证明有效的管理概念与方式，是否像资金或设备输出一样，也可以被原封不动地输出到另一个国家中去呢？是否存在任何国家、任何社会都普遍有效的管理理论与管理原则呢？这绝非只是一个需要验证的纯理论假设，它同时也是跨国公司在全球经营活动中所面临的迫切需要解决的实践课题。不同文化背景员工之间能否进行有效沟通与合作，直接影响到跨国公司的经营状况和发展前景。而培训正是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。

（一）人力资源跨国流动的需要

跨文化培训的兴起与经济全球化是密不可分的，经济全球化使得不同文化群体之间的接触越来越多，随着跨国公司的飞速发展，人力资源跨国流动的潮流更加迅猛。正如美国《国际商业周刊》(International Business Week)所述：“文化方面，十九世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起……不同语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起……其结果是提高了生产力，增加了财富。”从目前来看，国际外派呈增长趋势。由美世人力资源咨询公司发布的《2005－2006国际员工外派调查》显示，过去两年内，约有44%的跨国公司增加了项目所在地之间与非项目所在地与总部之间的国际外派次数。该项调查提供了全世界各个行业约200家跨国公司在员工调动管理方面的最新实务与政策发展情况。短期人事安排的广泛应用是国际外派次数增加的主要原因，该方式在过去几年内日益流行。美世伦敦办事处的一位负责人Yvonne Sonsino指出：“短期外派受欢迎的原因是该方式通常比长期外派更具有成本效益，而且使公司能够迅速、方便地转移技术。然而，为了使短期外派获得成功，公司需要制定明确的政策，以管理成本和限制风险。”为此，许多跨国公司为帮助外派员工及其家庭适应新的工作所在地提供解决方案，60%的调查参与者提供跨文化培训。

（二）我国企业国际化经营的需要

迈向国际化，很大程度上意味着中国经济或中国企业的未来发展方向，但管理体制落后则是很多中国企业迈向国际市场最大的障碍。在近几年里，尤其在未来的若干年里，我们国内的管理人员会在一个更加开放、更加国际化的环境里工作，这对我国的企业管理人员提出了更高的要求。我国许多企业缺乏一整套适应国际市场竞争需要的现代人力资源管理机制，在国际化人才的培养和培训方面、对外派人员的管理方面更是有待加强。

（三）跨文化培训需求的增长

在经济全球化的今天，驻外人员以外的其他员工同样会接触许多来自其他文化的人，同样需要对不同的文化具有敏感性；也就是说，文化意识和文化敏感对所有的员工都很重要。多元文化培训已经不仅仅限定于对外派人员的培训，而且可以缓解因为凝聚力、信任和沟通等问题所造成的多元文化组织效率的下降。因此，为了适应不断变化的组织，我们需要开展进一步的跨文化培训研究。

现在跨文化培训正日益受到商业界、教育界以及科学技术等领域的广泛关注。许多公司都组织了自己的跨文化培训项目，跨文化领域的指导也是当今培训行业的一个新的增长点，对如何适应文化差异方面的指导和帮助的需求呈现出迅速增长的态势。提供跨文化培训的跨国公司有企顾司、AMA、DDI等，我国的一些咨询策划公司，如博客中国、磊石跨文化发展公司等纷纷开展有关跨文化培训的服务项目，甚至一些跨文化培训的专业咨询公司也挂牌成立，如海口博士答跨文化咨询培训有限公司。由此可见，跨文化培训在我国有很大的发展前景，适合我国国情的跨文化培训理论亟待发展。

二、跨文化培训的基础研究

（一）跨文化培训的含义

跨文化培训是一个教育过程，在该过程中通过开发受训者的认知、情感和行为等跨文化学习能力，从而使得他们能够实现与不同文化背景的人的有效交流。本文认为丽莎·N·利特瑞(Lisa N.Littrel，2006)等人的界定较为全面，因此采用其定义：跨文化培训主要是指针对即将长期（至少一年）或者短期（六个月到一年）居留在某一社会文化中的非本文化群体中的个体（通常被称之为“旅居者”）及其家庭成员，所进行的旨在加强其对不同文化环境的反应、适应能力以及和不同文化背景的人进行沟通的培训。通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人们之间的沟通和理解。

（二）跨文化培训的理论基础

1．文化多样性：文化差异方法的经典理论

在上世纪80年代，霍夫斯泰德在对IBM公司的50种职业、66种国籍的雇员所回答的11.6万份问卷（每份问卷约50个问题、涉及价值观、知觉和满足等）进行分析的基础上，写出了《文化的后果：与工作有关的准则的国际差别》 (Cultures Consequences-International Differences In Work-Related Values)一书，归纳出描述文化差异的四个指标：权力差距(Power Distance)、不确定性的规避(Uncertainiy Avoidance)、个人主义与集体主义(Individualism-Collectivism)、价值观的男性度与女性度(Masculinity Dirnension)。后来，他接受儒家文化价值观对其理论的质疑，归结出第五个指标：长期观和短期观。霍夫斯泰德断言，所谓的国际企业管理在本质上就是文化问题。

与霍夫斯泰德一样，川普内尔与特纳也对西方管理理论的普遍性假说进行了批判。他们认为，“在管理和组织活动中不存在‘一种最佳方式”。他们以著名心理学家帕森斯的价值观取向与关系取向的理论为基础，提出了国家文化的七个基本方面，即普遍性与具体性、个人主义与共有主义、中性与情感性、特殊性与扩散性、成就文化与归因文化、时间取向和环境。

2．文化对行为的影响：行为的文化制约性

社会文化对人们的社会行为具有重要的影响和制约作用，使得生活在一定社会文化背景之下的人们的社会行为表现出相应的特点，而这些特点往往又有别于生活在不同文化背景之下的人们的社会行为。我们可以将文化对行为的影响分为以下四种形式：提倡、允许、反对、禁止。在一定的文化环境下的个人受这种或那种影响对自己行为做出相应的调整。由于行为的多样性，文化对同一环境的不同行为有着不同作用的影响。

3．跨文化培训与一般课程学习的差异

跨文化培训是为了对异文化的适应，因此与一般课程学习相比，跨文化培训的难度更大。G·沙默斯指出，绝大多数跨文化培训项目的设计必须围绕以下的目标来进行：第一，自我意识；第二，文化解读；第三，多样性视野；第四，文化之间的沟通；第五，文化灵活性；第六，文化适应性；第七，建立人际关系的能力；第八，文化间促进能力。

（三）跨文化培训的基本模式比较

本部分将要阐述的内容是跨文化培训的模式，有学者将目前国外常见的跨文化培训的模式分为以下几种：智力模式、文化同化模式、经验模式、自我意识模式、文化意识模式和仿真模拟模式。也有学者按照培训内容目标（侧重具体文化细节还是文化概况），情感、认知、行为三个领域中侧重情感目标还是认知目标，将培训模式分在四个象限中。具体文化细节包括关于具体文化的事实信息（历史、地理、宗教、教育等）以及针对受训者将要面临的问题进行的讨论；文化概况是东道国国民的性格、态度、行为和价值观评述。如图1所示：

如果仔细研究过去的跨文化培训模式，我们会发现这样一个事实：人们的行为是按“第一世界”和“第三世界”划分，或者是以“南”和“北”划分，即文化行为被简单地概括为“我们”和“他们”两种对立的文化。而培训模式也是按照这两种划分来进行的。我们已经从工业社会进入了信息社会，进入全球经济的时代，跨文化培训应该反映出这一变化，识别、珍视新的行为，并将它们整合新的培训模式中。跨文化培训不再仅局限于课堂，而是贯穿于跨文化交往的全过程。

三、跨文化培训的实践操作

（一）跨文化培训的目标

传统观点认为，跨文化培训的目标主要是为了培养旅居者的多元文化交际能力，即能够理解和鉴赏不同文化之间在习俗、价值观和信仰等方面的异同。总体来说，长期以来，跨文化培训的目标主要体现在以下几个方面：

1．价值观多样性：（1）意识到信仰、价值观和禁忌方面的敏感性东西对自身民族及其他民族思维和行为的影响。（2）鉴赏及接受在信仰、外形和生活方式上的异同；（3）理解技术如何对文化群体产生影响。

2．表现出见多识广：（1）熟悉旅居国主流文化和非主流文化的历史，并接受旅居国的文化；（2）了解该国的历史、政治、教育体制和经济，能够读懂时事新闻并了解社会问题；（3）能够采纳其他文化群体的看法，学会避免文化差异所造成的误解，并能够敏锐地洞察各种文化的特征；（4）非常谨慎地对待偏见、种族问题，克服既定模式、偏见和人文中心主义。

3．积极介入到不同的文化中：（1）掌握旅居国的语言知识，学会与不同文化背景的同事进行言语交流和非言语交流；（2）适当借助技术与其他文化群体进行沟通、互动和共事；（3）熟悉技术环境中的文化常模及在这样的环境中能成功地与之互动。

新近理念认为，为了适应全球化趋势，我们需要培养多元文化素养 (Multicultural Competence)。多元文化素养，即与来自不同文化的群体进行沟通的能力。这种能力可以是与生俱来的，也可以通过后天培养而形成。多元文化素养的核心包括：情绪控制能力、情绪表达能力，以及跨文化敏感度。多元文化素养大体上包括三个部分：（l）多元文化知识，即了解不同文化中人们的行为和思维方式；（2）多元文化移情，即自觉转换文化立场，有意识地超越本土文化的框架模式，将自己置于目的语文化模式中，感受、领悟和理解目的语文化；（3）自信，即了解自身的优缺点，不偏不倚地对待文化差异。具备多元文化素养的人在沟通时，能准确理解异文化者的思维方式和可能的行为反应，并且能够从对方的角度来表达自己的观点。与缺乏多元文化素养者相比，他们不会有那么多的偏见，并且更乐于去学习异文化知识。

可见，目前，跨文化培训的目标不仅仅是给予受培训者特定的知识或技能，而是一种素养，即综合素质的教育，从而帮助他们适应新环境、适应工作和新的人际关系。

（二）跨文化培训的内容

跨文化培训的主要内容有对文化的认识和文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。基于现代人力资源培训与开发的KSA(Knowledge、Skill、Attitude)内容体系，跨文化培训的内容体系构建如表1所示：

（三）跨文化培训的方法

对于一般的培训方法我们可以总结如图2所示：

跨文化培训可选择以下几种基本的培训方法：

（1）课堂讲授法。该方法主要由培训师讲授知识，由培训对象记忆知识，其效果完全取决于培训师的授课水平。

（2）讨论法。该方法将兴趣相同的人聚集在一起讨论并解决问题，地点一般在宾馆或会议中心，对人数有一定限制。较差的会议效果相当于授课，但较为成功的研讨会则由于结合了其他方法的长处，效果十分理想。

（3）案例研讨法。首先由培训师按照培训需求向培训对象提供大量真实背景材料并作出相关解释，之后由培训对象依据背景材料来分析问题，提出解决问题的各种方案，并找出最佳方案，达到训练解决实际问题能力的目的。

（4）角色扮演法。即在一个模拟真实的情景中，由两个以上的培训对象相互作用，使其掌握必要的技能。这种方法适用于人际关系技能培训。

（5）影视法。即运用电影、电视、投影或录像等手段对员工进行培训。一般情况下，只依靠电影等进行培训效果不大，但把这些影视设备作为辅助培训工具则可提高培训工作的趣味性、生动性，增强培训效果。

（6）训练和辅导。训练是一种由经理进行的一对一教学的在职管理人员开发方法。辅导是培训对象以一对一方式向经验丰富的员工学习的在职培训方法。

（7）行为模仿。即利用生动的演示或录像带来说明有效的人际交往与技巧，以及经理在各种情况下如何发挥作用的一种管理人才培训方法。培训对象可将自己的行为与角色行为相比较，找到差别，获得启示。

（8）远程学习。近年来一些企业开始采用电视会议和卫星教室方式进行培训。这种方式自主性、灵活性较高、不受时间和地域的限制，且费用低廉，特别适用于跨国公司管理人员的培训。

（9）T小组，又称敏感性小组。它由培训对象组成，人数在12人以下，每个组配一位积极观察组员行为的培训师。培训讨论的问题涉及小组形成中“现时、现地”的问题，主要集中在“为何培训对象的行为会如此？”“人们是怎样察觉他人的情感的？”“人们的情感是如何相互作用的？”这类问题上。T小组可以明显提高人际关系技能，并能促进培训对象的成长与发展。

（四）跨文化培训的效果评估

1．跨文化培训评估的内容

所谓跨文化培训评估的内容，是指在具体的评估中，应该对培训结果的哪些方面进行衡量，主要是测定培训前后培训对象在素质和能力方面的变化和提高程度。跨文化培训评估的内容可以划分为以下几个方面：

（1）认知评估。用来判断受训者从培训中学到了哪些知识、原理，是最直接的一种评估结果，可以通过书面测验的方式进行评估。

（2）技能评估。技能包括两方面，一是获得的技能，二是技能在工作行为中的应用，即技能转化。这一评估用来检验受训者是否通过培训获得了技能和行为改进，评估结果通常由观察得出。

（3）情感评估。用来评估受训者对待培训的态度及学习的动机。也就是受训者对培训的反映与满意程度怎样，是否认为培训是有价值的等等。该项评估可以通过问卷调查得到答案。

（4）成效评估。也就是判断企业是否真正通过培训实现了战略目标，判断培训项目给企业带来的回报。

（5）投资收益评估。即对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较之后，评价企业从培训项目中获得的价值。对培训收益的确定比较困难，因为它可能是潜在的，对它的确定可以通过考察培训目的来获得。

2．跨文化培训评估的方法

第一，动态评估法。要把有关的人和事放到培训的整个过程中去进行检测评估，既看原有基础，又看目前状况，还要看发展的潜力和趋势。同时，培训活动也有其暂时稳定的状态，以其相对静止的状态为依据，可以测评评估对象在某一时刻的现实表现、己达到的水平或己具备的条件。

第二，比较评估法。是一种相对评估法，包括纵向比较评估和横向比较评估。纵向比较评估是将评估对象放在自身的发展过程中，进行历史的和现实的比较。横向比较评估是将多个评估对象放在一起进行相互比较鉴别，看其相对水平的高低和效果的差异。

第三，集体讨论法。即采取集体讨论评议、群体表决等方式，对评估对象做出评价和估量的方法具体是由评估工作领导部门的成员和有关评估工作业务人员参加，适当邀请有关人员按照评估指标对评估对象逐个进行评定。为避免不同评价人对评估指标有不同理解等情况而导致评估误差，可以由每个参加评定的人单独评分，然后加权平均，以把误差降至最低。

第四，个体评估法。个体评估法侧重于个体对培训评估的作用，通常选择具有一定素质、具有一定代表性的个体，组织他们分别对评估对象进行评价和估量。一般来说有以下几种评估角度：一是评估对象自我评估；二是同事评估；三是上级评估，主要是直接主管人员对下属的评估；四是下级评估。

第五，定性评估法。通过对培训活动以及学员的表现进行分析与综合，查找问题、分析原因、总结成功经验，最后做出结论性评价。定性评估主要有两种形式，即鉴定和评语。定性评估的优点在于综合性强，所需的数据较少，简单易行，缺点在于易受主观因素的影响。

3．培训评估的实施程序

培训评估的开展应遵循科学的程序，否则得出的培训评估结果很可能失去客观性。通常，培训评估可分为五个步骤：做出评估决策、进行评估规划、实施评估、撰写评估报告、培训效果评估的反馈。培训效果评估实质上是对培训活动实际效用的系统考察，由于培训对企业和员工都是一件费时费力的事情，有的培训项目甚至还需要大量资金的支持，因此企业应该对培训结果进行评估，避免盲目的培训给企业带来无谓的浪费。此外，培训评估应该不只是为了对培训效果进行总结，更重要的是通过对整个培训做出的合理的评价，发现问题，丰富经验，为以后的培训设计与实施提供指导。