大中型医院财务预算分析与控制研究

辜　君　沈　娟　张建萍

【摘要】 大中型医院资源的优化使用和成本的控制，都应该从计划开始，预算是最重要的一种计划。财务预算控制是大中型医院对未来经营规划控制的总体安排，是一种重要的医院内部管理工具。

【关键词】 大中型医院；财务预算；分析；控制

一、大中型医院建立动态财务预算分析

1．财务预算分析的界定

财务预算分析就是指在预算正式确定、下达之前进行的对预算指标的分析调整工作，也就是在预算执行前所进行的预算分析工作，这一环节有别于预算差异分析。预算管理的首要任务是预算的编制，如果没有科学的预算编制，就谈不上管理和控制，调整和评价也只不过是数字游戏。大中型医院应从预算编制的流程及方法等方面规范医院的预算管理工作，而预算分析工作正是这一流程当中的一个重要环节，同时也是预算机制作用发挥的关键。大中型医院预算管理作为落实医院发展战略的具体行动方案，是大中型医院对未来整体生产经营活动的规划和安排，其目标应与大中型医院发展的目标一致，而预算管理目标的实现应有助于大中型医院长远战略目标的实现。编制预算就是制定目标和方向，并通过执行使预算管理的目标落到实处，促使大中型医院充分地挖掘与合理利用一切人力、物力和财力，从而取得最大的经济效益。通过周密的预算分析，科学确定医院预算管理目标对于医院加强全面预算管理、提高医院经济效益起着先决作用。

2．传统大中型医院预算分析的不足

在传统预算方式下，一方面收集信息不仅费时费力，需要编制许多分析报表以及大量计算才能得出实际发生额与预算之间的差异；而且由于数据收集的不足将导致分析结果出现较大的差异。另一方面在传统的以提供服务为核心的预算方式下，由于预算编制基础的不准确，在事后分析时不论是否有利于长远战略、医院竞争力和医院价值提升，采用“一刀切”政策既会忽略了那些具有发展优势或向患者提供直接医疗服务的科室的特殊情况，也忽略了那些经营成果显著、成本低廉的科室，对于超支的一概惩罚，节约的一律奖励。这样就会陷入为降低成本而降低成本之“狭隘怪圈”。

3．大中型医院预算分析的功能

首先，确定预算管理的预算目标后，一方面建立在对大中型医院内、外部价值链的分析上，另一方面借助于对大中型医院的历史数据的分析。通过对历史数据的深层次挖掘和分析，找到真正有助于医院价值创造的活动、作业或项目，使得依据预算分析结果所确定的预算目标能更加有效地支撑医院价值最大化的目标的实现。其次，辅助预算的编制，预算分析可以判断在价值链分析的基础上所做的相关决策是否合理，进而影响下一次的预算编制，从而使下一次的预算编制基础更为合理。最后实时控制保障预算，在预算执行过程中，通过大中型医院管理信息系统的核算功能与预算功能的相互协调，从而实现自动获取实际发生数，并实现从不同角度进行分析，包括预算与实际对比分析、近几年实际数的趋势分析、实际业务数据按不同角度进行分析等等。

二、财务预算控制的作用

1．支持大中型医院财务战略

大中型医院财务战略按照内容可分为投资战略、筹资战略、效益分配战略。大中型医院投资战略是医院对投资通盘的、长期的谋划，包括投资方向、投资数额等方面的谋划。投资战略在综合考虑未来投资环境和自身优势基础上确定，并随着未来投资环境和自身优势的改变而改变。做任何事情都应该是有计划的，大中型医院预算的编制可以偏向适合医院自身的发展战略，为更好地控制医院资金安排，收入计划等做准备。

2．分解大中型医院经营目标

大中型医院的中长期财务目标在实施过程中必须分解为年度经营预算目标，年度经营预算目标又必须分解为季度经营预算目标和月份经营预算目标，使年度经营目标变得更加具体、细化、明确和清晰，从而更好地控制医院短期预算目标和调整医院长期经营目标，才能使中长期财务目标由理想变成现实。

3．明确各个科室的经济责任

财务预算控制需要把大中型医院经营目标从最高管理层向最低操作层逐层分解，每一个管理层或操作层的预算目标都需要有一个科室来承载。通过实行预算控制，医院可以把经营目标分解到医院内部上下各个科室，使其经济责任更加具体和明确，有利于医院经营目标的顺利实现。

4．控制大中型医院经济活动

控制经济活动是财务预算控制的一项基本职能。通过对财务预算的编制过程的控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生；通过对财务预算执行的控制，可以允许或不允许哪些经济活动的发生；通过对财务预算管理考核过程的控制，可以了解哪些经济活动已经发生或尚未发生；通过对财务预算管理评价过程的控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生；通过对财务预算管理奖惩过程的控制，可以激励或约束哪些经济活动发生。

5．评价大中型医院经营业绩

大中型医院经营业绩评价是医院经营活动过程中的一项重要事项。通过业绩评价，医院可以了解各个经营期间的业绩情况。财务预算控制为医院的业绩评价提供了基本的评价标准、评价方法、评价范围。首先，经过审批的各种预算指标，是评价经营业绩的基本标准；其次，把预算指标同历史指标、行业指标、当期实际指标进行对比，是评价经营业绩的基本方法；最后，各种预算指标既有医院总体性指标、又有科室单位指标甚至岗位员工指标，这就为医院经营业绩评价提供了三个基本的评价范围，即医院整体经营业绩评价、科室经营业绩评价和岗位员工经营业绩评价。

三、构建以财务目标为导向的财务预算控制

1．财务目标的分解

大中型医院财务目标有可控变量和可影响变量之分。可控变量是科室或人员通过努力可以直接实现的，可影响变量则是人员通过努力、只能影响其中的一部分而无法全部操控，这类变量通常需要多个科室或多个人员承担，是目标分解难点，需要从科室职能和人员职能入手，分别采取不同的分解方法，分清楚哪些是可控和可影响变量。财务目标的分解往往与战略目标的分解是同时进行的，分解总医院财务目标核心是寻找关键变量，寻找财务目标的关键支撑因素。一般采用自上而下的分解方法，先确定现实有哪些主要因素，需要具体做哪些事情才能保障工资、债权人利息、医疗人员和管理人员奖金的支付和纳税付息支付工资前的利润实现。例如，现金流增长，付息支付工资前的利润增长，医疗收入增长，成本费用降低，举债安排，员工工资，医疗人员和管理人员奖励，以及为了创造和保持预期增长所需的投资，相关软硬件设施的配套等。

2．分解目标到具体科室

科室可控变量的分解从科室的关键职能入手，把大中型医院级变量目标分解到各相关科室。如将医疗收入及医疗成本分解到各临床医技科室，将工资和激励制度可落实到所有科室。这些变量的目标值是相应科室关键职能所在，是科室可以直接控制的，从而是该科室的关键业绩目标。科室可影响目标分解，比如医疗收入及现金回收目标、降低成本费用、工资适度成长目标、奖励额度控制目标等，这些目标需要分解给两个甚至多个科室，根据各科室职能的侧重点和业绩考核比重。需要认真审查各科室职能，看看科室有无此工作内容。如医疗收入及其现金回收目标，临床科室、医技科室、财务目标都有此相关职能，因此该目标就有这多个科室共同承担，然后再确定各科室在这个目标中承担什么样的责任。

3．调控财务目标关键变量

首先，权衡相关利益人的利益条件下的医院财富最大化是战略目标的主要表现，也是大中型医院使命的财务表述。为了让这种目标能激励员工，大中型医院除了不断宣传医院战略目标外，还将财务目标的关键变量社会贡献、工资、债权人利息、医疗人员和管理人员奖金的表述与全体员工沟通。使得这些变量成为全体员工共同关注的，这样就会使得目标值的实现力更大，也更有利于调控。其次是调控工资和奖励补偿，激励制度是大中型医院战略性人力资源的切入点。由于大中型医院管理权与所有权在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，对工资，债权人利息，医疗人员和管理人员奖金等变量在大中型医院内部的调控是一个难点，解决问题的关键还在于通过有关变量如工资、医疗人员和管理人员奖金和相关业绩考核的有效约束，从而为建立有效激励和调控机制奠定基础。

参考文献：

[1]张津浅谈医院财务预算分析[J].中外健康文献，2008( 1)

[2]刘晓滨，康金伟.医院财务管理[M].哈尔滨：黑龙江人民出版社，2007（9）

[3]马惠锦.关于医院财务预算的思考[J].山西广播电视大学学.2008（6）