高等学校组织结构及其创新路径

程勉中

[摘 要]高等学校组织结构在纵向的管理层次上由战略决策、职能管理、基层运行、制度监督、支持保障、社会服务六个方面组成。根据高校组织结构的现有形式分析,高校组织结构的创新路径应从五个方面去把握:与办学特色、办学规模和发展战略相适应;与行政权力、学术权力之间的利益调整相适应;与学校、院系之间的职能划分相适应;与信息化时代的发展相适应;与高效管理和知识创新的要求相适应。

[关键词]高等学校;组织结构;超文本组织

[中图分类号]G647

[文献标志码]A

组织结构是高等学校存在、发展的依托,组织结构的形式对高校功能的实现显得非常重要。组织的生存和发展在很大程度上依赖于其所处的环境,当环境发生变化时,组织就必须同时进行变革。现代高校的使命、职能、规模、技术等正发生巨大变化,高校组织结构创新便成为必然。

一、高等学校组织结构的系统构成

高校组织结构是指高校组织内部的结构要素在外部环境诸要素的作用下形成的具有一定关系的组织形式。[1]高校组织结构在横向关系上主要由两个部分组成:一是学科结构,二是管理结构。高校学科结构是指学校内部的系科设置和专业设置情况。它是高校的核心结构,对于教学和科研工作的开展具有重要影响。高校管理结构是指高校设置的各个行政管理部门、党团和工会机构及其相互关系。它们属于辅助和协调机构,其职能是调动社会和学校的各种资源,为学术活动的进行提供必要的专业服务和咨询。[2] 高等学校组织结构在纵向管理层次上可以分成六个部分:战略决策系统,职能管理系统,基层运行系统,制度监督系统,支持保障系统,社会服务系统。战略决策系统,指学校的党委常委会、校务委员会、党政联席会、校长办公会、董事会、学术委员会、学位委员会等各种制定有关高校战略、政策、目标的决策机构。职能管理系统,指学校中各个职能部门,如人事处、教务处、科技处、学生处、财务处等,这些部门负责执行学校的各种决策。基层运行系统,指学校教学、科研等基层组织,如院、系、研究所、实验中心、工程中心等。制度监督系统,包括为学校制定各种规章制度的部门(如政策法规处、政策研究室等)、制度监督部门(如纪委、监察室、审计处等)、具有参与咨询功能的民主监督机构(如教职工代表大会、民主协商小组、学生代表大会等)、管理运行的监控机构(如教学督导室、教学评估建设中心等)四部分。支持保障系统,指高校的各种后勤服务保障机构,如后勤集团、餐厅、学生公寓、校医院、印刷厂等。随着高校改革的深化,这一部分正通过改制等途径,走向社会化。社会服务系统,包括高校科技产业、高校科技园区以及高校的各类社会服务机构。这一部分在现代高校中日益扩大,高校通过组建资产公司、采用现代企业制度的模式进行管理。

二、高等学校组织结构的现有形式

就我国高校而言,组织结构有很多种形式,其中最基本的是直线职能制结构、学院制结构和矩阵制结构。

1.直线职能制结构

直线职能制是目前我国高校普遍采用的组织结构形式。所谓“直线”,指高校组织中自上而下的领导形成一条直线指挥链,按命令统一原则对各级组织行使指挥权。以行政组织为例,校长—院长—系主任就是这样一条直线指挥链。所谓“职能”,是指集中从事相同或相似工作的人建立起承担某方面管理职能的部门,按专业化原则从事组织的各项职能管理工作,如教务处、科技处、人事处等。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部門的工作负责;而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接

部门发号施令,只能进行业务指导。直线职能制最突出的特征就是高度集权。其优点是可以做到集中统一、分工明确,能迅速、严格地控制协调好学院和部门,为学校整体服务;其缺点是学院和部门自主权过小,积极性不高,各职能部门之间很难沟通和协调,而学校领导的直接指挥又会造成校级管理幅度过宽,大量介入院系和部门的日常管理活动,从而分散了学校最高决策层的力量。

2.学院制结构

学院制组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式,它是借鉴企业的事业部制而形成的组织结构。学校将日常管理决策权下放到学院,实行分级管理、分级核算。学校只负责制定和执行战略决策、计算、协调、监督等职能,以解决办学规模大的高校内部管理和决策协调的问题。学院制的优点是能使学校最高决策层摆脱高校的日常管理工作,专心致力于学校的战略决策和长期规划,提高高校管理水平,培养造就管理人才,也有助于发挥学院的积极性和创造性,使高校各个组成部分有机统一,形成具有活力的群落生态效应,有利于扩大办学规模效益,提高资金使用效益。其缺点是如果制度化管理不到位,容易产生本位主义,忽视长远发展目标和高校的整体利益,导致分离倾向。在学校与职能部门的关系、学院内部院级与系级的关系上,如果采取事业部制的形式,则容易造成管理层次和管理成本的增加。针对这些不足,有些高校在学校与职能部门的关系、学院内部院级与系级的关系上仍保留直线职能制结构,力求以集权与分权相结合来提高效率。

3.矩阵结构

矩阵结构这一概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战中和大战后美国在“曼哈顿工程”和“阿波罗工程”中发展起来的项目管理概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上再建立一套横向的组织系统,两者结合而形成一个矩阵,它是直线职能制结构与事业部制结构的进一步演变。这种组织结构实际上是组织内部采用的,为了改进直线职能横向联系差、弹性缺乏而形成的一种组织形式。它能加强部门之间、组织之间的协作,把垂直联系与水平联系较好地结合起来,是

既讲分工又讲协作的一种组织结构形式。矩阵式的特点是以解决问题为目标,以任务、工作为中心,组织间的信息交流以横向为主、纵向为辅。矩阵结构组织的优势主要表现在两个方面。首先,在处理各种比较复杂、又相互依存的活动时,它有助于各种活动的协调。在矩阵组织中,各专家可以通过经常接触,更好地进行交流,组织灵活,信息的传递比较迅速。其次,矩阵结构还有利于减少官僚现象,双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生,因而矩阵结构组织的出现有助于知识的创新。高校的矩阵结构主要表现为科研矩阵结构,即以科研为中心任务的矩阵结构。正是这些形式多样、设置灵活的科研矩阵使研究型高校充满生机,达到较高的水准;它促进了高新技术产业的发展,同时也为高校自身发展提供了有力的经济支撑,从而为高校职能的转换提供了保证。

三、高等学校组织结构的创新路径

1.与办学特色、办学规模和发展战略相适应

权变理论认为,组织的管理没有普遍适用的、最好的管理理论和方法,应该根据组织所处的内部条件和外部环境灵活运用。处于不同发展阶段的大学具有不同的战略、不同的办学特色与规模,从而决定了不同类型高校必然采用不同的组织结构。教学型大学以教学为主要目标,教学与科研相比,更具有稳定性;教学研究型大学规模较大,并在部分学科上保持优势;研究型大学一般规模也较大,以科学研究为主。一般而言

,教学型大学通常采用直线职能制为主的结构,该种结构随着大学的成长和规模的扩大逐步规范,能够解决好集权与分权的程度问题;教学研究型或研究教学型大学,通常采用学院制组织结构或学院制与直线职能制相结合的结构,赋予学院相对较大的自主权,这种组织结构的特点是逐步分权、加强协调,采用法治逐步取代人治的治理方式,但容易遭遇决策危机,故必须加强战略管理和财务管理;研究型大学通常采用矩阵结构与学院制相结合的结构,特点是控制关键、高度分权,学院除在总体战略和资金来源及使用方面受控于学校外,可独立运作,有很大的

自由度。

高校组织结构的形式不仅要顺应时代发展和外部环境的变化,而且要依据学校自身的特点来确定,即使面临相同的环境,不同高校也会由于承担职能、历史传统等的不同而选择不同的组织结构,从而呈现出多样性。近年来,随着知识经济的发展、信息技术的进步、社会环境的快速变化,各种新型组织结构形式如网络结构、虚拟结构等备受高校关注,这种组织结构能促进组织信息的全面沟通,提高组织对环境的应变能力。

2.与行政权力、学术权力间的利益调整相适应

现代高校既是一个按知识与学科逻辑组织起来的学术机构,也是一个带有明显行政管理倾向的科层化组织。国外高教研究界普遍认为,“高等教育机构既不是单一的科层组织,也不是单一的社团组织,而是两类组织的统一体。对于高等学校中的非学术性部门,应该主要采用科层组织的管理模式,而对于学术部门,则应当主要采用社团组织的管理模式”[3]。由此带来的问题便是学术权力与行政权力在高校内部权力构成与权力配置中的利益调整问题。从权力的视角来看,大学制度变革、创新的初衷和价值目标,便是学术权力所追求的学术自由和学术自治,与行政权力所追求的行政效率和管理绩效间进行价值权衡和价值博弈。[4]换句话说,高校究竟是以学术权力为主导,还是以行政权力为主导,抑或实行学术与行政间的权力均衡,成了高校组织结构形式选择中必须面对的一个难题。在当前的高校组织结构研究中,人们把目光更多地汇聚在对学科组织结构的研究中,并认为学科组织作为大学组织中最核心的部分,其结构也经历着科层制结构、学者团体制结构向矩阵制结构变化的过程,并有进一步向网络结构形式发展的趋势。[5]正如美国教育社会学家伯顿•R•克拉克所指出的,大学组织的心脏是各门学科和各个事业单位之间形成的相互交织的矩阵,把原来规模较大的系统转变为成千上万个相互联系的交叉点。[6]高校的工作完成于这些交叉点,学科

和事业单位的生产力也是在这些交叉点中汇聚的。高校教师既归属于一门学科,又归属于一个特定的部门或院系,这两条成员资格线的交叉就是高校组织系统的总体矩阵。这一事实造成教师和科研人员同时接受两个方面的指挥,即以学科导向为主的学科领导和以问题导向为主的行政领导。学科组织的横向不断分化与膨胀,增加了高校组织的离散性与管理难度,如果协调不当,会导致组织结构紊乱、管理体制失调的现象出现。[5]根据我国高校现状,研究型大学应侧重于按学科导向为主来调整,其他类型的高校则可通过对现有的学院制管理体制进行改革优化,保证二级学院基本管理职能,增强学术权力对学科发展的作用。

3.与学校、院系间的职能划分相适应

高校组织结构的复杂性并不意味着不能设计科学的组织结构,问题的关键在于要准确认识和把握高校内部的各种关系及其特点,其中最为重要的是学校和院系的职能如何划分。根据胡成功[7]对全国大学组织结构状况的调研,我国较高层次的部属大学和地方高校中有50%的学术组织为三级结构,但相当部分只是实现了结构形式的变化,并未真正实现组织结构功能的转化。另有50%的部属大学和地方高校仍为四级结构模式,即学校—学院—系—教研室。这种结构模式虽是1980年代以来大学调整院系结构的产物,目的是为了改善学术组织结构,但学院与系同为中间层次,其结果往往是模糊了两极的权力与职责,造成“或职责不清,或权力越位,或权力丢失”。[8]系与各专业研究室、教研室的功能与作用也往往纠缠不清,而且多级组织层次往往降低工作效率,影响组织的灵活性,挫伤基层组织负责人的积极性,削弱教职员工的创造力。

扩展管理幅度、减少管理层次、促进组织结构的扁平化,是现代组织发展的特点来确定,也将成为大学组织改革的新动向。减少管理层次使组织结构尽可能扁平化,不仅能够解决信息流动不畅、决策速度缓慢等问题,而且可以给各级管理者以较多的现场处置权,缩短上下级之间的距离。这样,既能增强组织的灵活度,又能激励教职员工,发挥他们的创新积极性。现代西方大学的组织结构一般按等级分为两层或三层。英国实行“校—学部—系”三层模式,美国也主要实行三级管理,德国大学形成了“大学—学系或研究所”两级组织结构,法国则早在1968年就取消了传统“系”的设置,代之以两层教学科研模式。[9]参考国外高校组织结构,结合国情,我国高校组织结构设计应打破专业间壁垒,撤销不能满足现代社会对综合型人才培养需求的专业教研室。根据我国大学具体情况,有些高校可以考虑暂时保留系,但应从全局优化和学科发展的角度将相关的学科进行重组,条件成熟的高校可以考虑撤销系级设置,实现“校—学院”的扁平化两层模式。

4.与信息化时代的发展相适应

以计算机及互联网为主要标志的信息技术,正以其迅猛的发展趋势深刻地影响着社会生活的各个方面,校园网的功能和作用迅速拓展,采用信息技术支持高校组织运行的软件正被不断地研制开发出来,如学校网络办公、信息管理、教学运行管理、科研管理系统、虚拟科研平台、远程教育系统、多媒体教学点播系统等。从管理层次上看信息技术对高校组织的影响,基层应用数据处理系统以提高效率,中层应用信息控制系统,不仅可提高效率还使价值增值,高层应用决策支持系统以提高效益和寻求发展。信息技术缩短了组织成员之间交流和联系的时间与空间,信息技术的这种特点与高校的组织管理相结合,引起高校管理组织规模缩减,使高校组织模式由金字塔型向凸型转变。执行层与决策层的直接联系与沟通,能够加快信息传播速度,扩大领导层的管理幅度和范围,从而逐步缩减中间科层组织机构。高校教学层次将拥有更多的教师和教辅人员,减少了中间管理层,而校领导层仅有少数成员。[10]信息技术对于高校管理的作用在于:通过改善高校的协调方式而影响高校的运行机制。信息技术通过减少信息处理和交流的时间与成本,影响着高校中人们完成工作的方式,这种减少反过来对高校的协调结构产生深远的影响,信息化建设将导致高校组织变革,扁平化、虚拟化、弹性化的组织结构已是大势所趋。

5.与高效管理和知识创新的要求相适应

超文本组织(hypertext organizations)是适应高校学院制管理下高效率和知识创新的要求而出现的新的组织结构形式,其概念是由美国市场研究学者乔治•S•达伊首先提出的。[11]超文本组织是一个开放的系统,它通过信息技术使信息共享更加方便,在组织内部有相互联系的各个层次,能够有效地加工各种各样的思想。组织的顶层是一个项目团队层面,在这里有多个团队分别管理着水平型的业务流程,或者从事知识的创新活动。执行某项任务的团队成员从不同的职能部门或地区调集,完成任务后,他们就返回原来的职能部门。当外部环境发生变化时,组织的成员可以随时从一个层次向另一个层次移动,出入不同的组织环境。但是,在一个确定的时点上,一个成员只能隶属于一个层次,这与矩阵式组织中可以隶属于两个职能单元是完全不同的。

超文本组织能有效实现静态与动态的统一,充分发挥高校基层学术组织的功能。超文本组织的优势是用一种能获得必要多样性和创新效率的方式对时间、空间和资源进行协调安排。高校组织结构中的超文本组织,可以被看做是具有三个层面的组织:研究所(室)、学院(系)和创新团队。研究所(室)是超文本组织的最底层,它包括与组织文化和传统程序相关的隐性知识,以及以文件、档案系统、电脑数据等形式存在的显性知识。这个层面是作为大学知识创新的档案馆而起作用的。[12]第二个层面是学院(系),在这里,规范的科层组织处理日常事务。创

新团队是最高层面,优化组合的创新团队为了共同的远景规划分工协作,一起创造知识。组织知识创新是贯穿三个层面的知识和信息的动态循环。顶层的创新团队成员是从教师和研究人员中挑选的。以学科建设所设定的共同远景规划为基础,他们在与其他创新团队的相互作用中参与

知识创新活动。一旦一个团队任务完成了,成员就“下放”到研究所(室)层面去,在日常科研中获得和创造知识,并回到学院(系)层面参与日常工作,直到被再次组合参与另一个项目的创新团队。可见,超文本组织的一个关键设计要求就是要形成组织成员之间的循环流动。当教师、科研人员从静态岗位转向捕捉时机解决一系列动态问题时,跨部门、跨等级的超文本组织是非常合适的。具有不同专长的人才可以突破统一控制的职能部门和等级制度被高效地配置在一起,通过知识的碰撞和观念的融合创造性地解决各类复杂问题。不仅如此,高校还可以根据需要随时组建、重组或解散它们,以保持变化中的优势。