领先筹码

王东升

相比争夺眼前市场，善谋的车企或许更应该为下注未来领先筹码做准备，中国车企离产销一体化还有多远?

2006年初春的一天，长春街头树梢上还挂着残雪。一汽－大众的中德双方高层齐聚在大会议室。在一番中文、德文、英文夹杂在一起的热烈讨论后，一个重要的决策就此达成：正式启动营销变革。这场营销变革日后被业界、媒体广泛报道导。但鲜为人知的是，一汽－大众在这场变革中实施了一场“产销链”大手术。在之后长达18个月的过程中，产销运营发生了根本转变，企业内几乎所有运营部门都受到触动。作为企业核心运营机密，一汽大众在向外界谈及此事的时候非常低调。不过，还是能从企业的一些无意间透露出来的报导报道中窥见端倪。一汽－大众在总结2007年时如是论定——“2007年，一汽－大众开启了大规模、大批量生产的序幕—100万辆的体系流程规划与再造工程全面启动”。

一汽－大众的成果促使大众在中国的另一伙伴上海－大众在不久后也进行了类似的变革，随后跟进的还有上海通用。

反观中国车企，鲜有企业进行如此大的产销变革。经济危机之中，中国车企在国家有关部委门前排队争取振兴规划中的优惠政策，中国汽车行业内再一次响起整合声潮。大不如强，关键还是要具有核心竞争力。

其实，笔者认为经济危机对我国过车企而言并不如何可怕，反倒可能是极大的机遇，毕竟世界车企与我们同甘共苦而我们更是多出了市场，可怕的是外国车企加紧觊觎被其视为救命稻草的中国车市时而中国车企却难以应对。面对对手的时候，此前那些国际汽车巨头们又是如何应对的呢?

一致选择

科尔尼常驻北京的高级咨询经理吴晶辉向《汽车观察》记者介绍了些世界知名汽车企业进行产销一体化变革的缘由及收益。

二十世纪90年代中期开始，随着丰田成功打开北美市场，吸引了一批消费者购买它们价钱更便宜、提货周期更短的产品，欧美车厂终于坐不住了，意识到汽车产业的竞争进入到一个新的阶段。在后起竞争者的压力下，欧美车厂纷纷开始重新审视自身的运营差距，期望通过系统性改造实现重大提升。当时，主流车厂不约而同地选择了产销一体化道路。

通用通过成本的内部估算发现，影响企业盈利的最主要因素之一是周转库存，当时的通用每天在全球的整车库存接近2个月，价值约为400亿美元，通用希望能够通过努力将这个成本缩减一半。通用的做法就是进行产销一体化变革：从前端供应向后端营销拉动。通用展开全球平台战略，削减平台数量；提高组件化程度；采用先进和准确的长期预测指导排产；订单处理加入优先级排序；建立生产线的配件缓冲库存；加快订单提交流程，缩短订单提前期。这一时期通用把联邦式分权管理理念扩展到E-Business，建立了一个统一的大信息平台，整合供应商、厂家、经销商以及客户的“虚拟市场”。用这种方式大大提高产供销链条上的信息透明度和实时传递。最终，通用达到了目的。而为了尽可能小地因这一重大的运营改造给组织和文化带来冲击，通用一度在集团层面设置全球产供销一体化执行总监，全面推动全球的多项改造。

福特通过向经销商提供更高支持，降低库存，最终提高客户满意度，通过实现BTD／locate toorder，将40天的供应周期减少到15天，并在全球统一实现“15天车”的交付标准。戴一克一度是主机厂中使用信息技术优化运营的落后者，因此希望借助建立E-Business Unit-DCX.NET来迅速走到行业前面去，为此其向这个电子商务运营单元投入5亿美元，最终实现通过实现BTO进而将订单提前期缩短到20天。开拓北美市场受阻的宝马通过以客户订单(BTO／Assembly-To-Order)为目标的产销一体化改造，并最终将订单提前期缩短到2周。雷诺尼桑BTO尝试失败后转向BTD／locate tostock，要求库存减半，订单交付时间缩短到2周。

而丰田更猛!不断缩短提货这期，到最后甚至允许消费者在提车前4天提出订单修改，最终创造出5天的制造提前期，使大部分车厂动辄几周的制造提前期落在后面。丰田也因此获得强大的盈利能力——相当于全球三大汽车公司的总和。

缩短供货周期只产销一体化一个好的结果，真正对企业有诱惑的还是还属借此带来的巨大经济效益。

诱惑

吴晶辉表示，产销一体化通过产销信息集成、透明，整合计划、运营决策和监控，使得车厂供应链能够积极响应市场需求的波动，从而走出传统产销运营方式造成的困境，以较低成本最大限度满足市场需求，从而领先竞争对手，确保实现市场份额和盈利目标。戴一克在实行产销一体化后仅每年在产品研发投入方面就节省15亿美元。

按照科尔尼单车成本购车的核算标准，吴晶辉告诉《汽车观察》记者：“实行产销一体化后单车有望降低15％。”

相对于眼下中国车企那薄得像纸的利润空间，实行产销一体化的诱惑实在像想天上砸下的大蛋糕，同时实现产销一体化的中国车企也能在未来市场竞争中加大了砝码。

吴晶辉告诉《汽车观察》记者，消费者愿意而为个性化需求的车型给企业2周内提货时间。面对越来越注重个性化需求的中国消费者，可以肯定的是：谁能在尽可能短的时间内为消费者提供个性化需求的车型，谁就能抓住消费者的心。

门槛

那么，产销一体化对中国车企的挑战在哪呢?

“30万辆是门槛，”吴晶辉告诉《汽车观察》记者，“行业内曾广泛探讨过所谓30万辆的门槛问题。在规模提高到一定程度后，运营方式必须发生重大调整，否则流程效率反而会降低，难以支持更大的规模。举例而言，当品种少、经销商订单台数少时，纸制报表、人工处理进行批订单处理的方式就可以有序的进行订单交付执行。但当品种达到20、30个，加上价格不同、销售政策不同等等变化因素，纸制报表、人工处理的方式就会明显出现效率低、容易出差错、难以查询等问题。这时候就必须进行一单一车、使用信息化工具，才能保证效率和质量。”

按照科尔尼的30万辆门槛来看，再结合中国汽车工业协会2008年中国乘用车销量排名，分别各有5家企业有基础和具备潜力。

不过，从国外的经验来看，进行产销一体化改造对企业投入要求往往也较高，必须具备一定的软硬件条件，尤其需要投入大笔资金，这对囊中羞涩的中国车企们是个不小的考验。

不过，对那些产销突破30万辆想进行产销一体化改造的中国车企来说，上述制约并不绝对。因为，产销一体化是个大概念，可以细分为不同程度、不同范围的狭义“产销一体化”，狭义产销一体化同样有效，而且更符合中国国情。

而且，中国车企目前最大的瓶颈之一也在于此。

瓶颈

通过分析过去3年中国乘用车企业年度生产波动规律，科尔尼的专家们发现了波动背后的秘密——厂家大量政策库存，且背后预埋着巨大的未来隐患。

“纵观近年中国汽车消费市场，几乎每年都反复上演着这样一个循环。”吴晶辉向《汽车观察》记者如是描述这种波动，“中国目前车厂的产销模式已经遭遇了极大的瓶颈，其带给企业、经销商和消费者的突出困境分别是利润难保证、库存积压和个性化需求难于满足。”

上述市场波动背后隐藏的是中国汽车企业目前的产销模式，科尔尼将这种传统的产销模式称之为“计划推动”(Push)模式，认为其仍停留在计划经济体制下，用车厂自己营造的资源垄断，继续采用照老经验办事、自上而下资源分配的方式面对市场，把车型不对路、库存等问题推给产品管理和生产供应部门。

通过连续过年的对比研究，科尔尼的专家发现：在过去几年，中国汽车市场的周期波动越来越显著，大部分车厂的产供销链条在一年中经历“拉产－减产－停产－拉产”的大幅振荡，疲惫而脆弱。因此，车厂的营销组织一年中大部分时间要为消化库存而努力，而向经销商压车和频繁降价似乎是惟一有效的手段。而在此期间通过牺牲厂家盈利来换回经销商网络的持续运转也成为常规的做法，这些手段最终增加了车厂的营销费用，同时也严重干扰了车厂品牌营销计划的推进，让大笔市场宣传费用打了水漂。

下注

谈及如何为中国企业量身定制产销一体化，吴晶辉表示，首先要学习好国外的成功经验。从日、美和欧盟这些世界汽车巨头的产销一体化成功可以归结共性的3点：1、信息技术驱动变革；2、改进领域不只局限于订单业务，而是整个产供销链条；3、产供销链条的改造耗时长，从概念设计到全面推广实施通常要四五年才能全部完成。

根据国外的成功经验，吴晶辉总结出以下产销一体化的成功要素：

1、选择BTO(按客户订单生产)还是BTD(按市场需求生产)，目标的合理性奠定了改进的成败基础，而方向的确定要基于目标客户群需求特征和产品结构。

2、信息系统整合程度要高。营销、生产、财务、产品这些围绕订单业务的子系统传统上各成体系，但订单业务的信息流、车辆、资金流是紧密相连息息相关的。信息系统的割裂将严重损耗流程整合的效率。

3、“一把手工程”，“一把手”的投入是改造成功的一半。订单业务是车企战略性竞争优势的基础业务。改造订单业务，是从根本素质上改造一家车厂，意义远超运营改造。因此，方向上需要企业最高领导层予以把关，资源投入上需要最高领导层的支持，更为关键的是这种改造是长期持续的努力，需要最高领导层的远见卓识和坚定不移的长期推动。

4、需要大规模培训，以实现技能提升、意识转变和引进先进的工具手段三个方面的巨大转变。

5、90％业务改进，10％IT手段。90％的改造发生在业务层面，IT手段是配套工具，支持业务改造的实现。

门打开了，再加上经济危机时期中国汽车市场特别诱惑，在华的国外汽车企业一定会拿出浑身解数来竞争，大众、通用在华的产销一体化只能说是先走一步，丰田、本田等企业紧随其后，届时中国汽车企业拿什么吸引关注收益的经销商和“多情”的消费者呢?

如何抉择?考验中国车企的时刻到了!