目前我国商业银行财务管理工作存在的主要问题与对策

许元梅

[摘要]文章结合笔者多年的工作实践,分析了目前我国商业银行财务管理工作存在的主要问题,并提出应对策略。

[关键词]商业银行 财务管理 问题 对策

商业银行财务管理是商业银行提高竞争力的重要手段,也是实现股东价值最大化的需要,同时亦是适应现代商业银行发展的必然要求。因此,随着中资商业银行与外资银行竞争日趋激烈,如何尽快通过财务管理创新,提升银行财务管理能力,是摆在我们面前迫切需要解决的问题。

一、目前商业银行财务管理工作存在的主要问题

(一)商业银行财务管理目标需要改变

国内商业银行自二十世纪八十年代中期以来,逐步确立了“利润最大化”的财务管理目标。随着市场经济的发展,股份制商业银行相继上市,银行管理层对现代商业银行经营体制的认识也在逐步深化。这就造成商业银行在经营过程中,一味追求规模、利润最大化,财务管理偏重于銀行各项经营活动结果的财务反映,强调存、贷款增长率等规模指标,注重当期利润的实现情况,忽略对长远价值的追求,银行财务管理与业务管理过程相分离,单项业务的微观效益观念和全局的宏观效益观念没有实现有机结合,没有充分考虑资本充足率、资产股本回报率等指标。

(二)信贷风险防范意识不强

商业银行和企业的信息不对称,商业银行对企业产品市场的了解相对企业而言,处于信息劣势。银行一旦将款贷出去,就难以保证企业按照事先的承诺来使用贷款资金,而不把资金用到别的方面。如果企业到期不归还银行的贷款,银行只能借助法律来强制企业偿还贷款。商业银行的信用贷款受多方面因素影响,主要是经济环境、信贷人员的业务素质和道德素质、监管力度等,非常被动,自身未形成一套系统完整的风险防范机制,对风险的敏感度极低,由此抵御风险能力较差,这是银行发生不良贷款的内因之一。我国尚未完善的社会信用环境,企业提供的数据质量较差,存在不同程度的欺诈现象,从而对银行发放贷款形成误导,也会造成风险。

(三)成本管理涉及面狭窄,控制力不强

我国商业银行通常不单独设立专门的成本管理机构,成本管理工作分散在财务部、营销部、国际部、资金部。财务部门提供费用的预算,并负责控制、分析预算的执行情况和调整,业务部门负责各自业务范围涉及的成本控制。成本控制分散在部分机构中势必造成成本控制无章可循,有法不依。

(四)成本核算方法简单,缺乏科学性

目前,多数商业银行的成本预算仍然使用简单的增量预算法,总行根据分支机构的需求,以过去的数据为基础,即承认过去是合理的,这会导致过去不合理的费用开支沿袭下去,造成预算浪费,同时也会由于对实际需要考虑不充分,造成预算不足。目前我国多数银行成本管理处于粗放管理阶段。

(五)缺乏有效的监控预警体系

在国内,目前建立企业财务评价和经济效益考核的指标体系,仍然属于微观财务分析的范畴,不利于横向比较财务经济状况,也不利于经济学家进行经济问题的实证研究,商业银行在具体实施监控时,往往都是事后控制,缺乏有效的事前预算和事中控制,使整个财务监控缺乏全程性。这种使监控者游离于财务监控之外的实际情况,削弱了整个银行的“合力效应”,整体优势和综合功能都难以得到有效发挥。

二、解决上述问题的对策

(一)确立“股东财富最大化”的财务管理目标

我国商业银行财务管理的基本目标是整个财务管理工作的核心,是开展各项财务管理活动的基础。以“股东财富最大化”作为财务管理工作的目标,不仅是合理,而且也是可行的,因为这个目标坚持了银行运作的产权基础,充分考虑和尊重了银行出资者的合理利益,使整个银行的经营管理活动建立在一个可信和现实的基础之上。银行的财务管理目标必须能找到利润和风险的最佳平衡点,否则就容易鼓励过分追求高收益、高风险的行为,不利于银行的长期、稳定和健康发展。

(二)建立高度集中的管理信息系统,加强商业银行资金的统一调度和管理

资金运动是财务管理的基础,财务管理的中心是资金管理。统一管理商业银行运营资金,是健全集权型财务管理机制的关键所在。如果资金分散管理,商业银行内部又缺乏有效的调节和约束机制,就容易造成银行资金严重浪费,甚至造成部分下属分行盲目经营、盲目贷款,给银行造成更大的损失。因此,只有通过商业银行总部统一管理财务资金,才能充分发挥商业银行财务部在资金管理中合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保回收的职能,才能保证商业银行在财务管理中的统一领导和有效监控作用,促进商业银行实现整体优势和规模效益,实现商业银行资金的安全高效。

(三)改革财务预算管理模式和运行程序

为提高财务预测的准确性和客观性,可以从分支机构历史发展规律、同业市场份额占比、领导期望和可预见因素等四方面因素来综合考虑。首先根据各分支机构的历史业务数据,分析寻找其业务发展规律,在不考虑其他三个方面因素影响的前提下,通过回归分析法、本量利分析法、利润敏感性分析法等数学方法,对其业务发展规律建立相应的数学模型,并利用该模型,对历史业务数据进行测算,查找与实际数据之间的差异,确定其他三项因素对差异的影响,进而确定各项因素所占的权重。

(四)逐步推进全面成本管理,不断降低成本水平

业务流程是银行运作的生命线,全面成本管理从业务流程改革着手,以客户需求确定必须进行的业务流程和业务活动,通过辩识、分解、评估业务流程中各个环节,对不必要的作出删除、压缩、整合的改革,把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合,才能从根本上消除多余的成本支出,有助于银行取得最佳的集约化经营效果。

(五)逐步建立有力的财务监控和预警体系

建立财务经济监测与预警体系,首先进行财务经济指标的选择,就是从复杂的经济过程中,选择能够反映银行财务经济运行中主要方面的运行特征和各个方面关系特征的财务经济指标,这些指标由现行会计系统提供。其次,要做好财务经济变量的预处理。由于各个特征变量的具体观察值有其产生的客观条件,也存在着观察误差的可能性。财务经济监测所依据的财务经济变量循环波动的不稳定性,因此有必要运用数量分析方法如多元分析法,对依据逻辑关系选择的指标进行筛选,经筛选后的财务经济变量作为特征变量。另外,建立财务经济监测和预警系统,必须在分析系统的目标、结构、功能及其与整个经济监侧和预警系统之间的关系的基础上,通过严格的理论和实证分析,科学合理的设计和选择财务比率。

(六)运用先进的财务管理手段,完善考核体系

目前,一些商业银行为推行激励机制,运用多种手段,科学考核员工的业绩。当前在我国商业银行的实践中,考核客户经理的主要指标是业务拓展类指标,实行百分制的考核分配办法。这种考核方法最大的弊端是业务指标中没有一个共同的支点效益,业务指标和员工薪酬的对应关系不一致,客户经理的综合业绩难以准确体现。我们可以尝试以资产负债指标为考核指标,通过财务预测,运用内部资金转移价格作为调节杠杆,得出客户模拟利润,寻找利润和工资的比例关系,从而客观公正地评定客户经理的业绩。

参考文献

[1]陈时蔓。现代商业银行财务管理研究[J]金融经济,2008.10

[2]张华,谢晶。商业银行财务规范性管理研究[J]科技和产业,2008.6