我国传统国有企业内部控制存在的问题与发展对策

王宏刚

摘要:本文结合内部控制理论的最新发展和传统国有企业的现状,从内部控制框架的多个方面分析了传统国有企业在内部控制上存在的问题。提出了解决我国传统国有企业内部控制存在问题的对策。

关键词:传统国有企业内部控制问题对策

众所周知,内部控制是现代企业制度的重要组成部分,是保证企业高效实现其经营目标的重要工具,企业经营失败、会计信息失真甚至违法经营的问题在很大程度上都是由于企业内部控制缺少或失效造成的。比如美国安然、雷曼兄弟企业、英国巴林银行的破产等等这些事件无不与内部控制的失效有关。因此,在不断深化我传统国有企业改革的过程中,加强对内部控制的研究,促进企业建立起完善的内部控制制度,对增强我国传统国有企业的竞争力和提高管理水平有着十分重要的意义。

1.当前我国传统国有企业内部控制现状

1.1 控制环境差

控制环境是内部控制的基础,直接关系到企业内部控制的执行和贯彻。它涵盖对建立、加强或削弱特定政策程序及其效率产生影响的各种因素,包括企业管理人员的品行、操守、价值观、素质和能力,管理人员的管理哲学、经营观念,企业各种规章制度、信息沟通体系、业绩评价机制等。从我国的情况来看,传统国有企业在这方面的问题比较严重。

1.1.1 内部控制意识薄弱

大部分传统国有企业的内部控制尚处较低级的阶段,众多企业中未制订完善的、成文的内控制度只是具有某些基本的内部控制操作。即使己经制订出相应内控制度的企业大多也只是停留在“写在纸上、贴在墙上”的表面文章上,制度的落实很存在问题。尤其是在老工业基地改造期间,企业领导更多考虑的是如何上项目、争取投资的问题。

1.1.2 组织机构设置不合理

作为计划经济影响十分严重的传统国有企业,其基本按照计划经济体制下的老模式-政企合一的原则来设立组织机构,这种机构设置仅考虑到行政管理上的方便,而没有注意到企业组织的合理性问题,企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。另外,企业在组织机构设置时没有充分考虑不相容职务相分离的原则。

1.2 制度不健全

一是企业缺乏相应的激励与约束机制。例如企业领导缴纳的风险数额只是象征性的,对他们无法构成压力。多数企业领导人还不能负起自主经营、自负盈亏的责任来,一旦出了问题仍由国家来承担损失。企业经营者可能基于利己动机而利用职权侵吞资产或大肆挥霍。为满足这种欲望,有些经营者不会重视内控的建设,甚至有意忽略或阻挠,反过来又加重了企业制度的不健全,形成恶性循环。二是人事政策和实务不完善。雇佣人员时没有经过严格的考核,有许多是凭关系挤入企业;对职工未形成一套关于训练、待遇、业绩考评及晋升的制度;未根据不同情况对职工进行适当的道德教育。企业职工的胜任能力和正直性值得怀疑,即使有良好的内控也会因执行者的能力不强或道德败坏而达不到应有的效果。

1.3 控制活动无力

控制活动是指对所确认的风险采取必要的措施,以保证单位目标得以实现的政策和程序。设计完善的内部控制程序以及在已有程序的条件下使内部控制得到执行是企业内部控制活动的最基本内容。对于内部控制制度上并不健全的国有企业来说,通常执行的控制活动是会计控制,包括会计组织机构的设置、会计责权目标的制定与分解、会计人员素质和会计操作手段等。其中主要问题是责权不对等。权利、义务与责任对等是责权控制的基本原则之一。而目前《会计法》要求会计既代表国家执行行政监督职责,又要为企业领导加强经营管理、提高经济效益提供服务,这种理论上的双向服务机制,将会计的经济责任和义务确定得大于其实际的功能和拥有的权力,只能把会计置于一个两难的境地。同时,会计人员执业规范尚未出台,会计人员的责权没有细化的标准可资参考。会计人员应对谁负责,拥有哪些权力,承担何种义务,理论上并未明确。实践中,会计人员目标不明,制约着会计职能的发挥;身份不清,摆不正自己的位置;责、权、利严重背离,导致会计执法者受打击报复而得不到保护,善于根据管理者意图搞假帐者却倍受重视,且屡禁不止。

2.完善传统国有企业内部控制的对策

2.1 优化内部控制环境

2.1.1 明晰企业产权

明晰产权就是要在企业内部规定的各种契约的范围内,明晰所有者和经营者各自的权、责、利,明确各自拥有的剩余索取权和剩余控制权,使他们共同为建立和完善企业内部控制而努力。改善传统国有企业的股权结构问题,就是要降低企业中第一大股东;国有股的持股比例,解决“一股独大”的问题。只有国家股比重下降,才能真正建立起股份企业中股东大会、董事会、监事会和经理层之间相互制衡的机制,确实完善内部控制制度,才能削弱权力垄断或行政命令对企业干预。从我国老工业基地改造的情况来看,完成改制的传统国有企业中,有很大一部分国有股已经退出了,还有一部分是国有参股的混合所有制,只有少部分还是国有控股。虽然现在还无法看出改制后的长远效果,但是至少从股权结构上为深化国企改革扫清了道路。

2.1.2 合理设置企业组织机构

组织机构设计的关键是要把握好集权与分权的关系。现代企业应当根据权力机构、决策机构、经营机构、监督机构相互分离、相互制衡的原则,形成由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的企业治理结构,其基本目的是弥补各利害关系人在信息上不对称、契约中不完全和责任方面不对等,以便使各利害关系人在权力、责任和利益上相互制衡,实现企业效率和公平的合理统一。科学、合理的企业治理结构能够发挥其固有的相互监督、相互制约、相互牵制的功能,因此其本身就是一个有效的内部监督体系。建立内部控制框架就要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长与总经理分设、董事会和总经理班子分设、推行职务不兼容制度,杜绝高层管理人员交叉任职。

2.2 建立规范的激励和约束机制

建立相应的激励约束机制,把核心人员及其员工的短期行为长期化。首先要彻底改变旧的用人制度,取消经理人员的行政任命制度,全面推行聘任制。通过市场竞争把真正具有经营管理能力的人才吸引进来,形成一个经理人的竞争市场,由市场来选择经营者,充分发挥市场优胜劣汰的竞争机制,避免行政干预代替公平竞争。建立健全经营者资格认定制度和选聘制度,使经营者的资格认定、任命、考核更具规范化、民主化、法制化,同时以强有力的奖惩制度约束经营者,预防和制止其读职行为,不断营造良好的用人环境和机制。

2.3 塑造良好的企业文化

企业文化本身所的具有的软约束性、相对稳定性和连续性等特性使其始终以一种不可抗拒的方式影响着企业,它于无形中对企业成员的思维和行为产生影响。企业的内部控制应借助于企业文化,将有形控制转化为组织中员工的自觉行动,在员工中形成自觉执行内部控制规程的氛围。我国的经济体制在经历了计划经济向市场经济的转轨之后,企业并没有建立起相应的组织文化,从而造成企业内部组织文化的缺位和混乱。尤其是受计划经济影响比较大,转型比较慢的我国企业的经营管理者应该注重对企业文化的培养与优化。企业在培养自身的文化时,应避免一种只注重内部和短期的企业文化,保持一种健康的文化氛围,使其与企业的战略目标趋于一致。在强化内部控制意识的同时还要加强职业道德的建设,形成一个诚实守信、勤勉尽责的良好氛围,从而有利于内部控制的有效实施。

总之,传统国有企业在计划经济时代曾经创造了辉煌,为国家经济发展做出了重要贡献。但是随着基地的老化,国有企业的发展也日趋落后,为了使国有企业通过改革,建立现代企业制度,从而真正成为市场竞争主体,必须通过完善内部控制,为企业运行的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性提供保证。◆

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