浅析施工企业成本控制管理规范化

韩义红

[摘要]在对施工企业成本构成分析的基础上,指出目前施工企业在成本控制管理方面存在的问题,并针对施工的不同时期,从施工组织、人工机械配备、物料管理等方面提出了改进措施。

[关键词]施工企业成本控制规范化管理

中图分类号:TU-9文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)0820175-01

施工企业成本控制是项目管理中的一项重要工作,企业通过实行成本控制,不仅可以发现经营管理中存在的问题和薄弱环节,提出改进措施,提高施工企业的管理水平,还可以增加施工企业的财力储备,改善生产条件,提高职工的生活水平,为企业的持续发展提供充足的后备基金,因此,加强成本管理是施工企业面临的紧迫而现实的课题。

一、目前施工企业成本控制方面存在的问题

(一)成本管理意识缺乏全局观念。成本管理是一个全员全过程的管理,实施成本管理的主体是项目施工组织者和直接生产人员,而不是传统认识上的成本核算人员。实际工作中,有些项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员,而忽视工程技术、质量、组织、材料供应等环节的协调配合。其结果就可能导致人员窝工、设备闲置、材料二次搬运及为保证工程质量的技术措施等成本的增加。由此可见,成本核算人员应是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体。因此,成本控制的关键是施工各个环节的积极配合和项目建设的全过程管理。

(二)工程成本控制依据的制定不严谨,可操作性差。现行工程成本的控制的依据是由造价工程师以建筑工程预算定额为基准,参照定额消耗量及市场信息计算出的工程直接费。制定工程量的依据基本是参照投标书中的工程量清单,忽略了具体工程的现场环境、施工条件以及工期的要求,缺乏与施工实际情况相结合,因此,制定的目标成本往往不够精确,可操作性差。

(三)成本控制责任不明,奖励机制不健全。项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人,项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制负责,但在具体工作中,往往较侧重质量和进度控制,而忽视建立完善的责权利相结合的成本管理制度,没有建立依据成本控制的经济效益考核机制,这就造成各部门、各岗位责权利不够明确,奖罚措施不能落实到位,全员参与成本控制的观念得不到很好落实,这样,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给成本控制带来较大的不确定性。

(四)合同管理不规范,索赔意识淡化。由于建设单位在建设项目进行招标过程中,招标文件的合同条款都制定得比较苛刻,给施工企业的经营管理中带来较多困难,再加上施工期间各种因素造成的变更,因此,对合同管理的要求越来越高。如果施工企业在合同签订前没有进行逐条研究,片面认为合同条款在招标文件中都已有了约定,就简单的按建设单位招标文件的合同条款进行套用,或没有根据变更及时补充合同条款。对索赔问题未能引起足够重视,势必给施工企业带来经济损失。

二、成本控制对策研究

成本管理贯穿于整个工程实施的全过程,我们在对现行成本控制存在的问题分析基础上,提出以下改进措施。

(一)工程项目成本控制管理规范化。首先对施工成本进行科学预测,在工程项目开工以前,应该参照已完工或即将完工的相似工程,对工程成本进行估算,对于个别无参照对象的分部或者分项工程,可以依据预算定额并结合项目的实际情况进行估算;其次,编制施工成本计划,进行施工成本分析,在进行成本分析工作时,要考虑到影响施工成本的变化因素,一是外部环境因素,如材料价格的变动,合作单位的违约等;二是内部经营管理因素。分析时一定要进行严格区分,否则,成本分析的公正性就会受到影响;再次,搞好施工成本核算,在验证成本预测的同时,为成本计划、成本控制、成本分析和成本考核提供依据。最后还要进行严格的施工成本考核,对施工项目成本形成过程中的各责任人进行考评,依此给予相应的奖励和惩罚。

(二)建立成本控制管理动态跟踪体系。规范化的管理体制,需要坚强的组织制度作保证,项目管理的主要特征就是项目经理负责制,由项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理全面负责,以项目经理为责任主体,并对各业务部门和管理人员制定相应的责任,做到权利及利益分配相统一,在保证工程质量、工程进度的前提下,细化成本控制目标,将目标成本分解到各施工作业班组,由管理人员进行跟踪监督成本控制执行情况,对出现的问题及时发现并分析,找出成本费用出现偏差的原因,分析偏差的程度和性质,及时采取相应措施进行调整。

(三)注重施工前、中、后期的成本控制管理。一是做好施工前的准备工作,首先根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,制定出科学先进、经济合理的施工方案;二是施工方案科学合理,在施工期间,根据工程进展的实际情况,合理统筹安排人工机械,做到人员不窝工,机械不闲置。工资应根据工作性质、技能水平及工作量来确定。机械费应根据作业时机进行细化,优化租用方式,确保机械设备的完好率,提高劳动生产率,达到节约人工机械消耗,降低施工成本的目的。三是抓住材料费控制这个重点,材料费用开支约占成本的60%,其成本管理的重点是价格和数量两个因素,对于价格因素,应在对市场进行充分调查和保证质量的前提下,尽可能提高材料的性价比;对于数量因素,施工过程中应严格实行限额领料和配比发料,避免材料浪费,并做到材料堆放布局合理,减少二级搬运;四是注重周转设备使用费和现场管理费的控制;另外通过精简管理机构,减少管理层次,优化施工方案,强化施工现场管理,严格控制各项费用支出,减少不必要的开支;五是控制工程结算,工程竣工验收后,由成本核算人员计算出各分部分项工程的直接成本,并与预算成本进行对比,查找由业主签证的预算外费用,以防止出现成本结算漏项,同时对由于业主原因或不可抗力及政策变化,造成的工程延期和费用的增加,应及时进行成本追加,确保目标成本得以有效控制。

三、结论

控制管理是企业提高经济效益的根本途径,是企业竞争力的综合体现,它贯穿于项目施工的全过程,只有在对项目进行综合分析的前提下,建立以项目经理为核心的项目成本管理体系,对各部门、各环节实行动态的跟踪管理,增强全体人员的成本意识,达到成本可控提高效益的目的。

参考文献:

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