平衡计分卡在医院管理中的实践探讨

王志芳

摘 要:平衡记分卡是在绩效管理领域建立起来的一套新的评价方法,被认为是一种实用的绩效考核方法,探索实践证明:在医院绩效管理过程中融合平衡记分卡的理念和方法,对发挥医院的竞争优势,促进医院在激烈的市场竞争中生存和发展有重要的作用。

关键词:平衡记分卡医院 绩效管理

随着经济和社会的迅速发展,医院面临的环境瞬息万变,这对医院的生存和发展提出了严峻的考验和挑战,绩效管理成为医疗机构提高其管理水平的重要手段。平衡记分卡作为一种先进的绩效管理工具已经引起了医院管理专家及实践者的关注。医院应致力于创新管理体制改革,借鉴先进管理理念,积极探索适合医院绩效管理的有效方法,努力增强医院的竞争能力。

一、对绩效和绩效考核的相关探讨

牛津现代高级英汉词典对绩效的原词preformance的释义是执行、履行、表现、成绩;现代汉语词典中给出的注解为成绩、成效。

绩效考核是指医院或院长作为考核主体对照工作目标或绩效管理的标准,采用科学的考评方法来评定职工和部门履职任务完成情况和发展情况,并将结果反馈给考评者的工作过程。

二、基于平衡记分卡的绩效管理

平衡记分卡(balanced scordcard, BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它是在绩效管理领域建立起来的一套新的评价方法,被认为是一种实用的绩效考核工具,从4个不同角度即财务指标、客户方面、内部流程、学习与成长方面衡量企业的业绩, 4个方面的目标与衡量指标既保持一致又相互加强,彼此之间存在紧密的因果关系,4个维度指标提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标之间的平衡,被哈佛大学商学院认为是20世纪最具有影响力的管理概念之一。

1.医院的财务指标,可以综合反映医院的业绩,具有长期及可进行总量控制的功能,因而平衡记分卡保留了财务业绩的评价方法和要实现的财务目标。它是以后进行评价工作的基础,概括了过去行动的直接经济结果。财务指标主要包括业务收人、就诊人数、经济增加值;现金流充足度、资产周转率;固定资产折旧、存货周转率、成本利润率;市场占有率、病床利用率。

2.病人方面的评价体现了医院对外界变化的反映。平衡记分卡为解决病人方面的问题,选择两套评价方法:一套是医院期望在病人方面达到的某些经营业绩而采取的评价指标。主要包括门诊病人满意度、住院病人满意度、护理服务满意度、患者投诉率、市场占有率、医疗纠纷次数。另一套评价方法则是对第一套评价方法中各项指标的细化,分析达到第一套指标应采取的措施及影响,建立健全客户指标的考核体系。

3.医院内部流程过程方面是平衡记分卡与传统的医院业绩评价制度最显著区别之一。传统的医院经营业绩评价方法集中于控制和改善现有医院职能科室和业务科室的作用,目前国内很多医院实行目标管理,将目标的完成情况与科室及个人的收益挂钩,从而起到相应的激励作用,但其弊端也同样明显,可能导致医务人员为了追求经济指标而出现一些短期的经济行为,从长远来讲会损害医院的社会效益与经济效益。医院内部业务流程可以按其内部价值链划分为三个过程:医疗质量改进、医院服务经营、医疗服务随访。

4.学习与成长方面的实施和成效是其他3个方面的驱动因素和基础。医院以提高医院的核心竞争力、进行医院的战略管理为指导思想,通过推进学科及人才梯队建设、深化人事体制改革、引进与培养临床学术人才、不断培育国家级高级人才等措施来提高医院的核心竞争力,提高医务人员医疗技术水平,强化科室建设,提高掌握运用医学尖端技术的能力。

三、平衡计分卡在国外医院的应用现状和经验

1.平衡计分卡在国外医院中的应用现状

平衡计分卡运用于医院要比其他组织稍晚。1996年起在美国和加拿大的一些医院使用了平衡计分卡管理系统。1997 年美国密西根州的医疗机构开发了用于医疗机构的平衡计分卡,分别包括四个维度:患者满意度、卫生财政状况、临床结果、成本。1998年杜克大学医疗服务系统为改进医院的管理,使用了平衡计分卡。 1998年杜克大学儿童医院为了缓解财政方面的压力,降低病人的日住院费用,缩短住院时间,提高病人和内部职工的满意度引进了平衡计分卡管理系统。 2001年,美国卫生资源和服务管理组织成立了一个专门的平衡计分卡咨询服务机构,为本地区的乡村医院提供运用平衡计分卡的相关问题的咨询和帮助。从2004年到2007年2月,大约12家乡村医院建立了平衡计分卡管理系统。

2.国外医院运用平衡计分卡的经验

平衡计分卡在美国,加拿大及欧盟一些国家的医疗卫生机构应用范围逐渐从早期的绩效管理、质量评价发展到医院战略管理、国家和区域性医疗卫生领域。但是,运用平衡计分卡面临以下挑战和障碍:没有一个成功的运用平衡计分卡的医院模型可以借鉴。建立和运用平衡计分卡需要较长的时间,战略不容易被接受和理解,医院运用平衡计分卡的四个层面(财务、病人、内部业务流程、学习与成长)中,每个层面都有不同的价值主张,管理者必须为每个层面制定不同的价值主张与衡量指标,保证他们彼此不相冲突,需要付出很大的努力和大量的时间使组织从上到下都明白并且理解这个系统。平衡计分卡的战略和指标应是一个动态的过程,组织要及时做出变动,并把它运用到学习与反馈的过程。

中国医疗机构实施平衡计分卡的实践还刚刚起步,借鉴平衡计分卡理念进行医院绩效管理的尝试并初见成效,还未见到成功的报道。我们在应用平衡计分卡时应注意以下几点:

(1)做正确的事比正确地做事更为重要。只有这两点同时实现,做事的结果才会对组织有积极的意义。平衡计分卡做为一个战略绩效管理系统要发挥作用,必须与医院的战略紧密连接在一起,在开始就必须保证做正确的事,平衡计分卡的指标应该确保与战略目标有因果关系,否则,平衡计分卡的“成功”实施对实现组织战略毫无意义。

(2)仅仅追求效率的提高对医疗行业来说是非常局限的,因为在实践中医疗行业必须平衡效率和公平,实现在成本、质量、进入和顾客选择之间的平衡,这与其它行业相比是明显不同的。公立医院在实施平衡计分卡时,应该更加强调社会责任。

(3)实施平衡计分卡时,传统的四层面平衡计分卡仅仅提供一个基本框架,实践中不应受这个框架的限制。对于具体测量指标的选择应根据组织对这些指标进行管理的能力,并且应仅仅关注关键绩效指标。

参考文献:

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