项目成本信息化管理初探

邢　军

摘要：控制项目成本、提高成本管理水平成为项目管理者的头等大事。文章针对项目成本管理的信息化进行了分析与探讨。

关键词：项目成本；信息化管理；软件应用

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）07-0143-02

一、项目成本管理的重要性

随着建筑施工行业的激烈竞争，施工企业的利润率不断降低，杭州地区投标报价的综合取费（含税）基本上在5.5%左右才具有竞争力，除去税率后，利润只有2个点左右了。因此加强施工过程的成本控制，显得越来越重要。

成本控制内容主要包含项目日常管理费用、材料费用、人工费用、技术及组织措施费用。但公司项目的成本数据统计以月、季财务及工程产值报表的型式上报公司财务部和工程部。由于项目上报的成本数据以月为周期，各部门的成本数据缺乏有效的交流，报表中各子目的分类比较粗糙，因此数据难以进行有效的实时统计、查询、

分析。尤其外地项目更加难以进行控制管理。

二、项目成本管理的软件应用

那么项目成本管理信息需要动态核实时，以天、周为周期进行数据统计和上报，而且信息要各部门、各主管领导信息共享，随时查询。但数据量势必增大，工作繁琐，采用成本管理软件可轻而易举地解决这些问题，软件的应用给成本管理带来数据、流程、决策的变化，能够达到准确、实时的项目成本核算；权责明确的过程控制；动态的“盈亏分析”；改变人的工作状态。目前国际通用的软件是P3软件（PRIMAVERA PROJECT PLANNER），国内绝大部分大型工程也都使用过P3，譬如三峡、小浪底、二滩等大型水利水电工程；大亚湾、岭澳、秦山三期等大型核电工程；外高桥电厂二期、国华准格尔电厂、等大型火电工程；京沪高速公路、润扬长江大桥等路桥工程；上海英特尔工厂、摩托罗拉天津工厂等大型工厂；南海石化、上海化学工业区等石化项目；广州地铁等市政工程。

三、利用现有网络技术进行信息化管理

软件的应用推广难，信息化管理就依旧要停止在数据统计不及时、报表粗糙、信息交流不畅、缺乏有效分析的现状上么？我认为可以利用现有的网络技术，实行成本数据报表的实时动态管理。将各种与成本相关的数据如消耗材料的进库、出库、退库、报损；周转材料的进场、出场、报损等每天都以一定的数据格式（EXCEL电子表格）录入到计算机里，以数字的形式保存起来，并通过公司的网站，建立各项目部的电子信箱，数据由项目部上传到各自的信箱，各主管领导和主管部门可以随时登陆项目部信箱进行成本的归集、查询、分析。此外，各相关

部门的成本数据通过集团公司内部的局域网络传输，实现成本数据的共享，从而实现了数据的信息化。

四、信息化管理的应用

（一）规范数据统计

将项目的成本费用分类、分细。比如：日常办公管理费用、材料费用、人工费用、机械租赁费用、技术措施费用、组织措施费用。

以材料费用为例，可将材料按其专业属性和占总材料费用比例的不同划分为A、B、C类材料，每类材料再细分到各种名目，划分完毕后，制作统一的材料费用报表，将材料的进场数量、规格、进场价格、信息价格、供应商、经办人、使用部位、材料总价、已付材料价款、未付材料价款、实际用量与预算用量的比较、实际价格与投标价格的对比等等信息通过统一的表式进行归纳。

（二）规范管理流程

通过规范化的数据报表，达到实时动态查询、整理、分析，辅助企业的管理制度，将企业已经规范的一些科学的项目成本管理流程固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，加强了成本管理中的约束（如限额领料），减少人为控制和“拍脑袋”的管理行为，同时堵塞了管理上的漏洞。

（三）科学化的决策

以往由于落后的成本管理手段，在决策时缺乏对成本对象的“定量”分析（往往只能作“定性”分析），使得决策往往依靠管理者的个人积累的经验。而且管理者要等每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，若要等此时才决策，恐怕早已为时已晚了，这种凭经验决策及事后决策（控制）的方法已很难达到成本控制的要求。为了能够达到成本控制决策的科学化，积累项目成本支出数据信息，就要做到事前计划、事中控制、事后分析等全过程的“定性”、“定量”分析，以达到对成本过程控制中的“薄弱环节”做到心中有数，及早应对。如人工或材料价格异常、实际工程量与清单工程量不符、办公管理费用异常等，均可使决策人及时调整和控制。实际工程量与清单工程量不符，可及时向开发商进行费用补偿，确认工程量的变更，使决算更加清晰方便；办公管理费用的异常，可详细查阅各种发票凭证，查明原因，控制成本支出。同时由于数据的实时，公司领导及各主管部门的信息共享，成本控制更加透明清晰。

五、信息化管理的优势

（一）准确、实时的项目成本核算

信息的共享，从根本上消除了各业务部门的“隔离”，财务部门不但能了解项目成本产生的全部过程，而且伴随着各相关业务部门的每一个作业，财务都有相应的反应。如材料部门在记录一笔材料出库、退库的同时，财务也得到了这个信息，并将相应的材料费用计入实际成本；经营部门对分包商每完成一笔结算，财务就产生相应的应付款，等等。可以看出正是这种成本数据信息的通畅、透明，才保障了项目成本的准确、实时成本核算才成为可能。

（二）权责明确的过程控制

通过制定详细的制度和成本费用报表，可以很方便地帮助项目部进行目标成本分解，可依实际情况将目标成本明晰地划分为“可控”及“不可控”部分，对“不可控”部分成本的盈亏项目部能说明盈亏的原因，对“可控”部分成本进行进一步的权责划分，将其落实到责任部门及责任人。实时利用通用软件（EXCEL）对其发生成本进行计算、数据归集、分析，并对其进行跟踪，使得成本的过程控制“有章可循、有据可查”。配合项目部相关成本管理制度使“成本谁都负责，谁又都不负责”这个局面得以彻底改观。

（三）动态的“盈亏分析”

项目管理者关心在项目实施过程中到底是盈了还是亏了，盈了——盈了多少，亏了——亏了多少，这在过去往往谁也说不清，其中一个重要的原因是——项目施工环境的“动态性”。项目的实施过程中多种不确定因素存在，比如：台风导致工期延误，增加窝工费；设计变更导致工程量变化；班组操作失误导致返工，增加材料投入、延误工期；安全事故的发生，导致工伤赔偿等。

因此工程的盈亏无法从投标时就做到完整的分析，需要动态分析。成本数据的信息化，数据报表的完整和细化，及统计分析的及时，可以保证项目盈亏的动态分析，使项目管理者做到心中有数、及时调控。

六、前瞻

成本控制的信息化管理已越来越被施工企业所重视，但仅靠利用现有的网络技术进行实时数据报表和部门信息共享并处理分析，相比利用专业软件进行管控（P3），劣势明显，数据处理的速度、整理的繁琐性、分析的科学性都将落后。但一次性投入的费用确很少，可利用现有的公司局域网络和互联网络进行一般性的信息化管控，而且相比传统的成本管理模式其优势明显。

因此在与分公司领导讨论后，在接下来的项目管理过程中（比如天都城天禧苑A区项目）进行成本信息化管理的尝试，结合原有的成本管控制度，制定符合信息化管理的完整的责任制度；制作详细的费用数据报表；开设项目（分公司）信箱；配合公司职能部门进行数据处理、分析；工程结束、决算完成后，进行项目全过程的数据分析，总结其成本控制的成果，定量分析项目盈亏的具体原因并反馈决策层。

作者简介：邢军（1973－），男，宁夏银川人，杭州建工集团有限责任公司工程师，集团副总经理，国家注册一级建造师，工商管理硕士。