浅议教研室管理中激励机制的合理使用

陈　涛　王光昶

摘要：教研室管理需要建立一套行之有效的激励机制，通过满足教师的需要而使其努力工作实现组织目标。激励必须从人本主义思想角度出发，以尊重和满足教师需求为导向进行激励，以争取最大的个体满意度为目标，针对不同的个体进行激励。

关键词：教研室管理；激励机制；人本主义；教师需求；个体激励

中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）07-0057-02

随着改革开放的不断深入，人们的生活水平越来越高，同时对物质利益的追求也越来越高。“教书育人”，是教育工作者一项神圣的职责。这多少让人觉得物质利益的需求和教师职业的崇高有点格格不入。但是人都有七情六欲，在实际工作中，作为育人工作主体的教师也不可避免地要考虑到个人利益问题，如何帮助教师摆正位置，充分发挥教师在教育活动中的积极作用，这对于基层管理来说是一个比较现实和充满技巧的工作。教研室是不是什么权力部门，既没钱，又没权，从上到下都是工作在教学第一线的老师。在教研室管理的内容与方式上都与机关权力部门有很大区别，特别是教研室不可能通过物质利益来刺激老师的积极性，而应当考虑到其他积极因素。在教研室的管理中，同样需要一套行之有效的激励机制来起作用。

在教研室管理中，激励实际上就是通过满足教师的需要而使其努力工作实现组织目标的过程。激励必须从人本主义思想角度出发，以尊重和满足教师需求为导向进行激励，以争取最大的个体满意度为目标，针对不同的个体进行激励。任何有效的激励机制必须是针对不同的个体需求而综合设计的，人的需求往往是不同的，一个符合教师需求的激励行为才能引起教师的重视，从而产生共鸣，从而提高教学质量和科研水平。因此，在设计激励机制时必须从实际出发，认真分析教师的实际需求，并掌握好教师需求的层次性，分析不同教师需求的差异。并在此基础上本着人性化的原则，通过人性化的制度规范教师的行为，调动教师的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。我们教研室只有六七个人，主要承担全校的公共基础课任务，同时也有一定的科研任务。人虽不多，但是在工作中要统一大家的思路，集中所有人的力量，充分发挥团队作用，努力提高教学质量和科研水平，这需要合理使用激励机制。

通过对管理学的学习，逐步学到了一些行之有效的激励方法，这里与大家一起交流一下。激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System），是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：（1）诱导因素集合，就是用于调动教师积极性的各种奖励资源；（2）行为导向制度，它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定；（3）行为幅度制度，它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则；（4）行为时空制度，它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定；（5）行为归化制度，行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。激励机制的助长作用是一定的激励机制对教师的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对教师所期望的行为并没有表现出来。无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分教师的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。这显然不是管理者所期望的。在一个组织当中，当对教师工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，甚至走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

在教研室的管理工作中，正确地使用激励机制是很重要的。一定要充分认识到激励有致弱的可能性，所以在设计激励因素时，要考虑到各方面的适应性，分析可行性，使激励机制健全。从教研室的实际情况考虑，通常激励都无法以满足物质利益出发，更积极的激励因素在这里很重要。首先可采用示范激励的方法，通过教研室主任和学科带头人等的行为示范、敬业精神来正面影响其他教师。榜样的力量是无穷的，这些专家教授，通常都有严谨治学，做事一丝不苟的优秀品质。他们既是专业上的良师，又是行为规范、科学作风的典范。所以他们的示范作用是无声的，但是却是非常有效的。比如我们教研室的王教授，学识渊博，待人真诚，有非常严谨的科学态度和很强的时间观念。总是最早来到教研室，最后一个离开。做事从不马虎，每个问题，每个数据，都要反复做上好几次。由于成绩突出，多次得到学校的表彰。我们在教研室开展学习王教授的活动，宣传他的事迹，激励大家进取。在他的影响下，几个年轻老师也把精力专注于学术上，教研室形成你追我赶、积极进取的良好氛围。

其次可采用参与激励的方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。教研室是一个团队，在科研与教学两方面，都需要通过学科带头人把大家有机地聚集到一起，共同参与完成团队的课题任务。同时，可让老师恰当地参与教研室的内部管理事务，既能激励教师，又能集众人所长，还能分担教研室主任的压力。通过参与，形成教师对单位的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，从而提高主人翁参与意识。比如教研室的小张老师，由于毕业后科研条件下降，一度很悲观。我和王教授同他谈心，注意对他进行有计划的帮带，让他参加了“案例式教学”课题组，并结合他的专业，讨论学科发展方向。通过共同策划，小张老师找到了研究新方向，并在短期有不少突破，发表了不少科研论文，并对将来充满信心。

竞争激励也是比较有效的一个激励方法。教研室的同事既是教学和科研的合作者，又是竞争者。大家在一起互相学习和帮助共同进步，同时也提倡各教师之间有序平等竞争以及优胜劣汰。要有一个良性的竞争环境，这样大家就容易把精力关注于工作事务中去。在我们教研室，课题申报、教学检查、学术活动、年终考核等都会在一定程度上起到激励竞争的作用。同时年底还要通过工作成绩计算业绩津贴，与老师收入挂钩。所以大家的竞争意识都很浓，纷纷动脑筋，想办法，研究教学理论，充分利用各种手段与方法，提高自己的教学质量。积极申报课题，参加高水平的学术会议和学术团体，长时间泡在实验室里工作，争取多发表高水平的科研论文。大家在竞争中，互相合作，互相学习，产生了共同进步的良好效应。

物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡萝卜加大棒”的做法值得借鉴。在教研室里，通常是精神奖励为主，也可以通过评优等活动进行一些物质奖励。物质奖励一般源自学校，通常学校的奖励机制也是精神鼓励与物质并重的。惩罚也以批评教育为主，物质上主要体现在影响评优和业绩津贴这些方面。在具体实施时还得注意奖惩适度，奖励和惩罚不适度都会影响激励效果。奖励过重会使教师产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者使教师产生不被重视的感觉。还要注意公平性原则，任何不公的待遇都会影响工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。克服有亲有疏的人情风，如果做不到公平，宁可不奖励或者不处罚。

除此之外，尊重激励也不失为一种行之有效的激励方法。尊重是加速教师自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于教师之间的和谐，有助于团队精神和凝聚力的形成。对教师的关心也是一种激励。对教师工作和生活的关心，帮助教师解决工作与生活中的一些难题，急人之所急，关键时候的温暖常常对教师的积极性能起到很大的调动作用。而平时可注意一些小细节，如建立生日情况表，在特殊日子赠送小礼物。教研室是个集体，凝聚力是很重要的，要多在一些活动，在繁忙的工作之余，组织教师在一起参加体育活动、郊游、聚餐都是很好的形式。原先教研室有位胡老师，按规定分到一套比较好的住房，但是由于营房工作失误，却被机关一位同志无意中给占去了，由于各种原因很难退出来。胡老师因为住房问题没有得到解决，常常分心，不能专心工作，对学校也失去信任。后来我与教研室几位老师一起帮她找领导反映情况，通过有理有节的协调工作，终于取得那位机关同志的谅解，退出了住房。经过这件事后，胡老师的工作热情很高，也爱笑了，与同事之间的关系也处得非常融洽了，常常主动承担教研室的一些工作任务，科研工作也取得了不少成绩。

总之，教研室是一个特殊的群体，建立恰当的激励机制对于促进教研室工作积极有序的进行有很重要的意义。以上只是我们在教研室管理中的一些小小经验，不是很成熟，能起到一点抛砖引玉的作用就够了。

参考文献

[1]赵丁．激励手册[M]．北京：地震出版社，2003．

[2]戴永良．成就需要激励[M]．北京：石油工业出版社，2001．

作者简介：陈涛（1971－），男，四川成都人，成都医学院物理教研室讲师，硕士，研究方向：材料科学，医用物理学教学法；王光昶（1969－），男，黑龙江哈尔滨人，成都医学院物理教研室副教授，博士，研究方向：激光、医用物理学教学法。