蒙牛与伊利的博弈

万江心

牛马相争的故事

一个冬天的夜晚，一头牛和一匹马在牲口棚的食槽边上吵得不可开交，原因是主人放在食槽里的草料不够吃。马和牛为此争吵着，继而动起武来，马用后蹄对着牛腿猛踢了一脚，牛也用角对准马的腰部狠狠撞去。就这样，它俩打得鼻青脸肿，最后都去找狮子王评理。

见到狮子王，它们齐声叫屈：“大王在上，天大的委屈和不公平，你得为我们主持公道啊!”于是，马说自己把草料从地里拉回来，牛说草料虽然是马从地里运回来的，但地是我姓牛的耕的。狮子王听得不耐烦了，对它们说：“我老了，不能判断是非了，等会找我那两个儿子来给你们评判，你们先到那边躺一会儿。”过了很久，狮子王的两个儿子回来了。牛和马都跳起来，争着向它们说了争吵的经也这时，狮子王说：“由于你们不得不在一个食槽里共同生活，又不能和睦相处，并目像现在一样，只会给对方造成很大的伤害。”狮子王接着对两个儿子说：为此，你们去把牛和马吃掉，它们就不用再继续为争食而痛苦了。话音刚落，两只小狮子立即躬起身子，向牛马扑去……

本是同根生

郑俊怀的影响力与伊利集团是密不可分的。郑俊怀出生在草原一个贫穷的家庭，他是一个内敛、稳健、谨慎的人，但骨子里也有着倔强、固执的一面。

1983年1月，郑俊怀任呼和浩特市回民奶食品厂(伊利集团前身)厂长，1993—2004年其间，郑俊怀对食品厂进行了大刀阔斧地改制，并将改制后的新集团伊利率先上市，这在业内掀起了一个不小的波澜。伊利被业内评价为改制先锋，成为呼市成功改制的典型、中国乳业的著名公司，郑俊怀也升任为伊利集团的董事长兼党委书记。

既生瑜何生亮。郑俊怀与牛根生，二者的命运注定纠结在一起。牛根生在伊利(当时叫回民食品厂)是从洗瓶工开始干起的，然后是组长、段长、车间主任，一直到生产副总裁，他靠着自己非凡的努力与能力成为伊利集团的第二把手。

1997年，伊利雪糕风靡全国，销售额由原来的15万元增长到7亿元，成为中国冰淇淋的第一品牌，占到伊利总销售额的80％。这份业绩里，牛根生可谓立下了汗马功劳。在员工的眼里，牛根生是功高盖主的英雄。

一直对牛根生的能力欣赏有加的郑俊怀，自从牛根生当上副总裁后，就开始对牛根生提防起来。郑俊怀担心，如果牛根生的权力过大，自己就会对伊利失去控制，这是他绝对不允许的。不过，牛根生离开伊利的真正原因是两人在企业发展战略上的分歧。郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长。于是，牛根生接连向郑俊怀递交了三次辞呈。1999年初，他和妻子卖掉了所持有的伊利股份，用100万元资金注册了蒙牛。

后来者居上

蒙牛似乎生不逢时。此时的伊利奶不仅占领了整个草原，而且全国各大省会城市也被伊利奶覆盖着。蒙牛要崛起，势必要从伊利的领域里分一杯羹。

这是郑俊怀最担心的事情。牛根生不仅掌握着伊利生产的整个技术，而且手下又聚集了伊利重要部门的若干大将，这套人马曾使伊利成为“中国乳业第一品牌”，他们完全可以在短时间内再复制一个“伊利”。因此，蒙牛产品一上市就遭到郑俊怀无情的阻击。

牛根生的智慧不可小觑。1999年4月1日，牛根生在呼和浩特市的主要街道上挂起了300块蒙牛广告牌。广告牌上写着：“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌!”。然而5月1日，蒙牛的广告牌一夜之间被人砸得面目全非。这次广告牌被砸，不但没有把蒙牛砸倒，反而使蒙牛的广告宣传效果放大了好几倍，人们更加关注这头神秘的蒙牛：蒙牛到底是谁?

以卵击石是死路一条。弱小的蒙牛避开了伊利的锋芒，要生存下去，就得退让。牛根生制定了收奶“三不干”政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干(不建奶站)；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干(不收)；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。然后，牛根生寻找了一条崎岖的小路壮大自己的实力：凡是伊利不去的地方，他都去把它做成自己的根据地，同时在经营上不断地出奇制胜一首创国内运奶车桑拿浴车间，在国内率先使用挤奶机器人，第一家成为航天员和运动员的双选产品，第一个创办“全球样板工厂”……短短6年时间，蒙牛的主营收入在全国乳业企业中排名由第1116位上升到第2位，产品覆盖33个省、市、自治区和特别行政区，并出口东南亚、蒙古、美国等国家和地区，成为中国乳业界最大的出口创汇企业。

蒙牛与伊利的竞争由市场竞争逐步发展到资本实力的竞争。2004年伊利销售收入为85亿元，而蒙牛已达到72亿元，与伊利只有13亿元之差。在单项产品上，蒙牛在同行业已获得三个全国第一：液态奶销量全国第一，冰淇淋销量全国第一，奶片销量全国第一。在郑州、武汉两地，记者做过调查，消费者对蒙牛的青睐已经超过了伊利，同样的产品蒙牛比伊利价格高反而卖得比伊利好。

异军突起，蒙牛很快就成为伊利最近也是最大的竞争对手，蒙牛要吃掉伊利的风声也越来越大，牛根生开始放言：“伊利与蒙牛迟早要走到一起。”

山外青山楼外楼

郑俊怀执掌伊利的时间长达22年，他把平生最美好的青春年华都献给了伊利。作为创业领袖，看着伊利一点点在自己的手里做大做强，他对伊利的这份特殊的感情是无人能比的。在他的内心深处，他和伊利已经融为一体。

“伊利是郑俊怀的伊利，离开了郑俊怀的伊利，将寸步难行。”郑俊怀一直这么坚定地认为。为了免除“后患”，他逼走了“声高盖主”的牛根生；为了长久地控制伊利，以免“大权”落入旁人之手，郑俊怀铤而走险，暗箱操作进行了“一个人”的IVBO。

MBO(Management Buy-Outs)即“管理者收购”的缩写。经济学者给MBO的定义是，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。郑俊怀认为，要保住权位，就必须IVBO。但是，郑俊怀一直是个兢兢业业的国企干部，根本不可能有几个亿的身家，他拿什么MBO?只能拿公司的公款。

2005年12月，55岁的郑俊怀因挪用公款罪被判刑6年。郑俊怀倒下之后，伊利这位中国乳业“老大”的地位似乎也变得风雨飘摇。应该说，此时是蒙牛乘伊利之危，赶超伊利、吞并伊利最好的时机，也是牛根生坐收渔利的时候。

2005年6月20日，年仅34岁的潘刚出任伊利集团董事长兼总裁，成为企业新的领导人。初为伊利掌门人的潘刚出手不凡，一套组合拳打得非常漂亮，竟让牛根生刮目相看。潘刚采取的策略是：第一是控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源，其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等：第二是推行精确化管理：第三是调整市场策略。

在郑俊怀被羁押的一年里，伊利集团的生产经营没有陷入低迷，而是有了突飞猛进的发展。2005年，伊利的年销售收入首次突破100亿元大关，这也是中国乳品行业第一家年销售收入突破100亿元的企业：这一年，伊利如愿以偿地成为2008年北京奥运会的赞助商，为伊利走向国际、进军世界乳业20强打下了坚实基础：这一年，潘刚被评选为2005年CCTV十大经济人物，成为乳品行业唯一一个获此殊荣的企业家。

见过潘刚的人，都认为潘刚身上有股书生气，在“霸气型”、“魄力型”、“造势型”企业家居多的环境下，潘刚身上的这种气质并不多见。对于自己的同行“冤家”牛根生，潘刚不再像郑俊怀那样对其进行全力“围剿”，而是主动沟通，邀请牛根生回“娘家”参观指导。尽管这样无法改变两家依然是激烈竞争对手的现实，但是及时化解了两家企业剑拔弩张的阵势，有助于伊利争取相对宽松的外部环境。潘刚诚挚的沟通给人带来了踏实感、坦诚感，他赢了众多人的信任与支持。在央视“最佳雇主”的评选活动中，人们发现伊利集团员工的快乐指数是最高的。对此，潘刚解释说，伊利最大的资产是人，他经营企业如果连最大的资产都盘活不了，其他的一切都没有意义。

蒙牛与伊利的竞争，虽然也是源于“牛马同槽”，但由于他们采取了“两只老虎跑得快”的双赢模式，其结果不但都没有被“小狮子”吃掉，反而是双方在这场草原奶争夺战中都得到了快速发展。有人说，如果有朝一日有一方消灭了另一方，胜利的一方可能就是失败的开始。

责任编辑：赵晶华