创建学习型企业文化是中国企业做强做优渡过危机的根本途径

在经济全球化时代，当中国企业开始跑步追赶发达国家先进的企业管理水平和经营能力的时候，西方世界发生了金融危机。在危机面前，中国企业蒙受了不小的损失，暴露了很多体制和机制方面的问题。但是，我们也要看到，金融危机对中国企业来说是挑战同时更是机遇。《尚书?说命》云：非知之艰，行之惟艰，王忱不艰。抓住机遇应对挑战，提高中国企业的整体素质，积极探索做强之道，才能缩小与西方发达国家优秀企业间的差距。

全球金融危机，反思中国企业差距节点

今年以来，我国的经济形势开始好转。但经济危机的周期性规律告诉我们，经济危机短期内不会完全消除，对素质低的企业甚至会有新的创伤，亏损、破产的警报随时可能拉响。正如一些清醒的企业家和经济学家所说，“企业倒闭账不要全算在金融危机头上”。部分企业没有素质底气，长期不做“未雨绸缪”的战略打算，因此造成总体素质不强的现状。

经营与管理是企业发展的两大主题，很多企业草率对待。经营与管理是两个既不同又紧密联系的范畴，经营是大概念，管理是小概念，二者是包含关系。法约尔指出，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。就是说，经营是指战略实施上的所有活动，如项目的经营与管理、人才经营与管理、产品经营与管理；管理是对战略实施所有活动的料理。可见经营是企业经营者即董事长或CEO的事情，不是可以向下交办的；管理是总经理的全部职责，也不是随便让助手代劳的。先进企业在决策层推行“单一首长+智囊团”制，在管理和执行层推行单一首长制的做法值得借鉴。不过，我们发现，实际操作中企业的经营和管理常被分隔成两条战线，各设一个主管领导，比如经营部门管合同，管法律事务；管理部门管指标考核、标准化建设和外联。不少改制企业还在经理层保留多副职设置，分别负责战略、经营、管理、安全、技术、人事、培训、后勤等，有的又在它们下面再设多个副总师，协助副总经理工作… …如果所有的事务都由副职代劳了，那离开经营管理实践的正职还会有思辩能力吗？

战略与执行是企业一切工作的基础，很多企业对此似乎很麻木。不少企业的战略存在以下情况：一是随意性，一个领导一个说法，今天这样说明天那样说；二是形式化，说是战略，却没有指导性和约束力，做出来的和规划的出入很大；三是一成不变，环境变了，企业价值观调整了，实际情况与原来的战略早已不符，战略却没有修改。真正的战略与价值观是密切结合、定期调整的，集团最少一年修订一次，事业部、子公司每半年或一个季度修订一次。而管理是企业执行的代名词，是衡量企业素质的一把尺子。企业管理的精髓是改善，是不断发现管理中的问题并加以改善。离开战略的管理执行，空喊提高企业执行力的口号，毫无意义。当今不少中国企业，都在做提高企业执行力的工作，下发文件、开展活动、强化考核，却因忽视了日常管理改善，忽视了与企业战略的联系，做了舍本逐末的事情，结果执行力建设徒劳一场。

做强与做大是企业必须正确处理的一对矛盾，很多企业颠倒了它们的关系。无数经验都告诫中国企业，必须先做强后做大，或做强与做大同时进行。先做强就是保证企业不夭折，有较强的生存能力，赢得做大的资格；同时做强做大，是使企业用做强及时化解做大带来的经营风险，保证持续做大。我国一些企业热衷于营业额竞赛，大肆举债收购兼并买资产，资产规模扩张很快，但由于管理跟不上，受金融危机稍一冲击，资金链立马就断了，走到了破产的边缘。

谋强之道：学习文化值得尝试

打铁先需自身硬。应对危机，如果只是采取权宜之计去“亡羊补牢”，侥幸过了这次危机，下次危机来临时，又会屋漏连夜雨，如惊弓之鸟，难逃破产厄运。因此，企业必须注重现实，立足长远，积极探索做强之道，提高自身素质，增强企业可持续发展的能力。

企业素质问题，表面看是企业适应环境的能力问题，其实质则是企业学习力的问题，即：企业不会学习、不善于学习和没有学习能力。

中国企业与世界500强企业的差距是管理，管理中的差距又不在外设方面，而主要在于认识不到企业机制上的弊端：一是刚性制度零散，相互支持性差，或没有成龙配套形成有机体，或没有实现数量化标准化，不够科学规范；二是管理思想落后，刚性制度不能支持企业文化以人为本的价值观；三是先进的学习文化价值观缺乏操作平台，把先进的管理思想口号化。前两点只要企业用心去做，就能找到或自行探索出解决方案，后一点则难度较大，也是造成“学习工作化，工作学习化”、“学习工作不可分”、“学习型企业”仅仅停留在口号阶段的一个原因。

“学习型企业”里的学习是一种文化，是一种全新的管理方式。中国企业要渡过危机则必须做强，必须以学习型企业为载体，创建学习型企业文化，提高管理层次。有序安排好六大系统：学习文化价值观系统、学习力培育系统、调整审计系统、创新创造系统、动力拉动系统和管理平台支持系统（如图所示）；在管理素质上实现从传统管理到学习型企业文化管理、从粗放的基础管理平台到科学精细的当代化基础管理的两个提升。

六大系统是创建学习型企业、实现学习型企业文化管理的基础和工具，同时也是评价体系。企业的一切工作以学习文化价值观为指导，从学习环节展开并循环往复，赋予“学习”以三大显著特点：针对工作实际进行主动性、工作性、研究性的学习；接纳和产生新思想、新知识、新工艺，提高企业整体和员工个体能力；发现和解决问题，推动运营改善，包括对组织、对工作方法和绩效的改善。“六系统”遵循系统论的观点和PDCA循环原理，解决了中国企业存在的零碎学习、跟风学习和学习机制缺陷等问题，是中国企业实现管理和运营学习化、系统化、科学化、现代化的总平台、总机制、总参考。持久地实践这个模型，企业内部每个部门和每个人的力量，就会统一到一个共同目标上来，形成一个持续改进、不断优化的飓风效应，整体素质和核心竞争力将得到不断提升。

持续做优：干部勤奋是决定因素

体制机制中，影响员工积极性的要因，是干部状态是否达到了更优的水平，他们是否做到了自觉勤奋、自觉学习、自觉为下级群众做示范。正所谓：上级勤奋，下级不懒。

中国企业素质提高的途径之一，就是使企业干部自立自强，克服惰性，去掉虚荣心，抑制官僚思想滋长，使高层领导者有思路、中层管理者有办法、下层执行者有做法。

干部自强的中心环节是克服惰性。有的企业约定俗成的规矩是，当上干部就自己不写总结、不写讲话稿、不写工作汇报，甚至述职报告都让别人代笔，学习研究、发表论文等全部成了下级人员代劳的事情。中国企业做强需要创建学习型文化，如果各级干部不勤奋起来，在学习型企业的创建中为员工作做表率，企业做强无疑是一句空话。

总结中外企业的经验，要让干部勤奋、学习和示范，需要倡行四项制度措施：一是完善“他动”机制，如坚持干部考绩“N+1”制度，即在各级经营管理班子的职数之内安排一名替补，根据对干部定期的考绩结果，优胜劣汰，促使干部养成勤奋对待本职工作、积极学习的习惯。二是建立“自动”环境，如实施专业化、职业化人才培养工程，使干部按照自己的发展方向及目标，自觉联系工作实际去勤奋学习勤奋历练。三是打造“竞动”平台，如实行管理岗位定期竞聘制度，为干部晋级择岗施展才华提供公平机会，促进干部追求高目标和高境界。四是实施“互动”措施，如经常总结推介反映干部勤奋、干部学习、干部示范于下级的案例，让干部在相互交流中受到启发而对自身改进完善。

（作者简介：王长根，学习型企业文化理论倡导者，中国企业文化研究会特邀研究员。有《学习型企业文化理论与实践》《学习型企业文化创建方法》《学习型班组创建的十四个步骤》《中国学习型企业文化手册》等多部著作。）

责任编辑：赵晶华

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