人力资源管理定位与反思

李丽红

【摘要】 经济全球化和信息化给我国传统人事管理模式提出了新的挑战，现代人力资源管理理念悄然而生。我国现在人力资源管理应当借鉴西方先进经验，人力资源管理部门应当思考如何向开发与管理人力资源转变：一是传统的人事管理模式向现代人力资源管理模式转变；二是人力资源的转型与定位；三是培养具有中国特色又能与世界接轨的人力资源管理方式。

【关键词】 人力资源；管理；定位

现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而，由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，很多企业还存在这样的误区：认为人力资源管理的主要职责属于行政管理范围（定位问题）、人力资源管理只是人力资源部门的职责（管理问题）。中国企业人力资源的提出与解决是一个从政治化（三项人事制度改革）逐步走向市场化（人力资本与职业经理人）的过程。如何定位人力资源概念和管理成为一个关键问题。

一、从传统人事管理到人力资源管理的转变

（一）传统人事管理与现代人力资源管理的区别

我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”(Personnel Management)和“人力资源管理”(Human Resource Management)的区别实际上只是一种哲学上的区别。

1.人事管理是基于“复杂人” 的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足。

2.人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不做出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。

3.在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。

总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式上的，而是有本质的区别。

（二）传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性

综上所述，传统人事管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。这种人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想像，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人事管理部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应（reactive），它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。

然而到20世纪90年代，随着Internet的出现，信息高速公路的不断延伸，使地球变得更小，更像一个信息化的村庄。在信息时代，企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。唯有变化才是Internet时代唯一不变的。动态的变化的时代必然需要有与之相应的前瞻性的动态企业管理模式。

这种外部环境的巨大变化，已经直接影响到了企业的基础管理。90年代的企业中业务流程重组、组织扁平化越来越被认同。信息技术的应用使虚拟组织、知识管理等成为企业管理者面临的日常事务。走动式管理（walk-aroundmanagement）、开卷式管理（open-book management）等各种新的管理模式不断出现。面对企业基础管理的模式的革命性变革，而建立在基础管理模式平台之上的人事管理却缺乏革命性变革的动力和行动，这显然无法适应Internet时代对企业管理和人力资源管理的新要求。

二、人力资源管理转型与定位

所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展，简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。

人力资源管理者的角色，要从传统“守门人”的角色，转变为企业主管的策略伙伴，了解企业的策略并提供人力资源管理方面的策略性价值，在人力资源服务中建立客户服务的观念，提供客户全方位的服务系统；在组织变革管理方面，要扮演变革推动的角色，甚至在员工关系方面，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者的角色，协助员工提高附加价值，并有效建立员工沟通机制。以一般行政事务为主的人力资源定位，已经不再符合企业的需求。新的人力资源定位，必须以新的心态及新的技能，加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务，而以自动化或流程改造，来减少一般行政等低附加价值的事务。

“给你比赛的场地，明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。” “人人是人才，赛马不相马”，海尔总裁张瑞敏提出的赛马论就是对人力资源最好的定位和评估。通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要进行培训。培训手段是对不断招募的优秀员工进行职业技能的教育和培训，保证人力资源价值的最大化。

因此，定位人力资源，是企业人力资源创造企业利润最大化的保证。

三、人力资源管理的战略要求

一个公司中出现的看似简单的管理问题，其背后往往是非常复杂的人力资源管理问题，而人力资源管理问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。

文化。再优秀的公司在制度上也不可能做到天衣无缝，管理者再职业化也会带有主观性、不公平的现象。无论哪一家公司都绝对存在，员工的抱怨更难以避免。但优秀的公司一般有强大的文化，借助文化的力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”。文化建设是公司领导层的核心任务。

制度。优秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳华为公司这样理解：提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。一家公司应通过制度和程序的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。面对员工抱怨时，请思考一下，公司的薪资制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力资源部主要承担制度建设的责任。

人。文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化与制度，管理者做什么与怎么做？管理者最紧要的是，用心做“人”的文章，这里面就包含着领导艺术成分。相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常担负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正，滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个关键员工，并已通过沟通示意给该员工，即使面对更大压力，想必这个员工也不会有什么抱怨。

管理者分配工作任务的程序是否公开、公正？是否向员工解释清楚工作分配的理由？是否考虑了员工的素质和需求特点？是否综合运用多种激励手段？给成就欲望强的员工委以重任，给有培养潜力的员工加大工作压力，给有特定专长和兴趣的员工安排对应的工作，并与员工面对面的充分沟通，这就是人本管理的关键所在。

而当前的企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置。

（一）量人定岗

企业如何通过人力资源管理，从人力资源内部自我改造包括定位、核心能力的提升，真正地转换为人力资本经营，来有效地促进企业的发展。做好人力资源配置是人力资源管理的基础，简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。国有企业因为历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一配定终身。配置应该包括两层意思：一是人员数量的配置；二是配置的合适与否。人员数量配置不够，工作开展不起来,配置的人员过多，势必人浮于事，效率低下。要做到人力资源的合理配置，第一，要预测岗位数量，要按岗配人，不能按人设岗；第二，通过竞争上岗实现合理配置。国有企业要走出僵化模式，优胜劣汰，这样才能实现人力资源的合理配置；第三，机构设置还需合理，企业必须根据生产经营情况，对机构科学设置，做到精简高效。

（二）物质激励与人性激励结合

建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励。物质激励更多体现在工资分配制度上。应实行岗位绩效工资制度，包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式，透明度高，便于监督，人随岗走，岗变薪变，有法可依，便于操作，减少了人为的影响。第二种激励就是人性面激励。最基本的就是要让员工有发言权，让他有参与和说话的机会，让他感受到尊重和关怀。笔者认为，员工需要有可信赖的领导，希望自己在可信赖的领导手下工作。因此，创造一个员工成长的空间,形成培养人、重视人的企业文化是至关重要的。

（三）强化客户服务的心态

人力资源部门可以把自己定位为一家虚拟的“专业服务公司”，这个公司是靠提供服务来获取报酬，维持其运营。试想，若客户不满意所提供的服务，“公司”本身即收不到报酬，合约关系即告终止。因此，可鼓励其从客户服务的角度,去思考制订工作内容及项目。除非“公司”提供的服务对客户有用，“公司”才具附加价值。当“公司”所提供的服务价值愈高,其重要性则愈不容易被取代，反之，如果市场上有更好、更快、更简易、更便宜的替代性服务，则“公司”一定不能生存，并且没有存在的价值。

参考文献：

[1]赵华，王鹏.现代高科技企业中人力资源定位与管理初探现代高科技企业中人力资源定位与管理初探.天津市工会管理干部学院学报，2002（10）

[2]孙海燕.危机之下的人力资源管理.东方企业家，2009（1）

[3]苗海峰.人力资源管理成本控制探析.商场现代化，2009