人才管理寒冬里给谁送棉衣?

2009-06-04 08:13
中外管理 2009年5期
关键词:人力成本人才

李 源

人才管理寒冬里给谁送棉衣?

压缩成本看似是个技术活儿:放假、延迟发薪、减少出差、砍掉培训,甚至减薪、裁员。不过如此吗?而且真的有效吗?会不会省了一口饭,却丢了整个粮仓?

不仅如此,成本有限,却还不能亏待了高端人才。此时关键岗位空缺,恐怕是企业最不能承受之轻。

更重要的是,人才管理并非一日之功,HR也很难找到应急之术。事实上,留住关键人才是个永恒的课题。只是在当前环境下,它成了人力资源管理的大考。

如何把钱花在刀刃上,在人的管理上,这是个术与道的平衡。

省钱是术,留人是道

主持人: 杨 光 《中外管理》杂志主编

嘉 宾: 黎化民 IBM全球企业咨询服务部HR管理咨询服务大中华区总经理

吴胜涛 德勤人力资本咨询中国区高级经理 许 萍 雨润集团人力资源部总经理

李新元 长城汽车股份有限公司人力资源部部长 李印杲 东软集团人力资源总监

王 成 凯洛格学习服务集团董事长

成本在哪里?

杨 光:根据一个最新数据,美国企业60%的节约人力成本措施,最终证明没能达到预期效果;有30%甚至使公司元气大伤;还有40%,即使当下有效果,但是过两年又会反弹。如何保证和如何衡量我们人力成本节约的有效性,我们靠什么去检验它?

吴胜涛:人力成本削减计划是一项非常严厉的工作,要考虑得非常周全。怎么样把这个工作做得更有效率?可以从三个方面入手:

第一,分析公司的成本结构,而非从一开始就降薪。比如说:高管人员的比例,中层管理人员、基层人员在总成本里的薪酬比是怎样的?分析以后,我们才知道在哪一块动手术,才能达到最好的效果。

第二,人力成本削减措施分成两类:一类叫临时性措施;一类叫长期性措施。比如:现在“四大”推出了员工无薪休假的计划,这就是一个临时性的降低人力成本的措施。

第三,降的是哪一些人员的成本?这影响到公司未来能否有真实的成本降低。怎么样去考虑呢?应该做一个降低成本和带来收入的比例计算。比如说:把一个销售人员的工资降了20%,却因此丢了一个很大的项目,对公司来讲其实是得不偿失。所以,我们要把这个人员跟价值之间的关联性做一个全面的分析。

不减培训的节流之道

杨 光:很多企业在降低人力成本时,首先砍掉或大大降低了培训费用,认为这是一种有效的省钱办法。各位的企业是怎么做的?

黎化民:我的体会,“成本控制”有一个“道和术”的区别,开源节流是术,不是本。“道”是找到帮助企业度过寒冬,并更好发展的办法。IBM在培训上,依然没有减弱。

可以跟大家分享的是:第一,我们现在正在推行“个人目标责任”。每个员工都要想:今年我要完成什么样的绩效指标。这是较之前几年不同的做法。

在这个计划里,把培训、学习,特别是自我学习的时间比例做了一些要求,更加鼓励自我学习。比如说:以前我们更倾向于集体学习,很多人飞到某一个地方参加培训。现在则更多是通过技术手段,鼓励通过网络学习。这样一来,培训没有减,但开支减少了。

第二,我们在看业绩的时候,会用季度来衡量;看风险的时候,也应该用时间来衡量。IBM是按照季度来规划、安排。这样更容易调整管理,控制风险。

第三,“裁员”现象是被媒体“误导”了。中文里面可能没有更好的表达方式,其实西方的企业在用另一个词,就是“合理的员工配置”。这里面的配置,既包括数量也包括质量。

一个企业保留多少员工,保留什么质量的员工,是根据你企业在发展的不同阶段,根据企业的战略目标应该做的一个选择。从事HR的人,乃至媒体,如果更多去谈“合理的员工配置”,就更好了。

许 萍:雨润也认为,在这个时期,应该加大管理的培训力度,不断提升员工的技能素质,这反而是一个很好的机会。人就怕闲,一旦闲下来就会散,就会懒,这个时候想尽一切办法让他们忙起来。

我们一直力图将人力资源上升为人力资本,后来提到社会资本,现在又提出来要注重人的心理资本。对我们来说,目前是导入管理观念的好时机,帮助员工加强自我效能感,让员工更乐观、自信,跟企业共同战胜危机。

李印杲:我们的做法是:第一,通过管理模式优化尽可能降低人力成本。比如招聘,东软每年会招聘2000名以上的应届毕业生,经过6个月的培训,他们才能变成成手,每人半年的成本要4~5万。目前,根据形势,东软加大了实习生实训,通过实训和实习,一进入公司就可以变成成手了,这就很大地节约了成本。

第二,针对有些部门出现人员冗余的情况,迅速进行调配。最近,我们每周都会对人员冗余程度进行监控,并对招聘需求以及人员调配进行统计。这样就很大程度上减少了人员的冗余,实际上也是对人力成本的一个有效控制。

第三,压缩非经营性的人力成本支出。今年我们通过视频会议,大量降低了差旅成本。

文化:留才的关键

杨 光:很多企业面临一个困难:资金捉襟见肘时,还要加大对关键人才的投入,这怎么化解呢?

黎化民:对于IBM来说:一是领导力的开发,二是企业文化的建设。

许 萍:我们曾经有一个调查,结论是:在员工的素质能力里面,最重要的是忠诚度。所以说,企业的文化氛围对能否打造忠诚度,是很重要的。

针对今年的形势,我们制定了EAP计划——成立了一个“心晴室”,解除员工的心理压力,关心员工的情绪疏导。

王 成:巴菲特说得很经典:只有在潮水退下来的时候,才知道谁光着屁股。高端人才管理要提前下功夫。在涨潮水的时候,企业一方面要关注利润增长,另一方面要关注领导力、组织、文化、价值观的培养,这样其实就是为你穿上了裤衩。

李印杲:东软就提前做了一些工作,去年开始发展一个叫“领导力的职位发展通路设计”的计划,就是要让我们的核心管理人员,看到未来发展通路是怎么样的,这是一个措施。

第二个措施,我们也启动了一些项目,加大对核心人员的关注,去年我们实施了“骨干员工发展计划”、“管理者EAP计划”,关注员工的心理健康。

另外,这些年我们一直没有停止股权激励计划。以前采取的是全员度,后来因为人员的增多,开始变成了针对骨干员工。

李新元:20%的核心员工会为我们创造80%的利润。员工为什么要离职?我们还要分析一下他的原因。我的观点是,还是要投其所好;他是为钱离职?还是为了职位离职?对于核心员工来说,他们的目标是在你企业里实现自我价值,那么我们就要帮助他们实现自我价值。管理

(本文根据2009中外管理人力资源发展论坛演讲现场录音摘编而成,未经本人审阅。)

编辑整理:李 源

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