营销成本控制视域下的西安旅游集群财务风险管理

郁广健　戴　晶

(西安财经学院管理学院陕西西安710061)

摘要营销成本控制是旅游集群财务管理的“高端”。本文通过分析西安旅游集群财务管理存在的内生性和外生性风险，分解旅游集群独特的财务管理风险化解机制，力图使旅游集群各成员的财务优势资源得以整合，以使各经营机构财务管理风险要素协同平台得以构建。通过不同组织财务管理模块间的协作、共生，使成员企业财务风险管理共享模块得以衍生共存，增强财务管理抗风险能力。

关键词营销成本控制；财务风险管理；共生机制

中国旅游业升级发展迅猛，要实现西安旅游二次腾飞和跃迁，必须站在“旅游集群优化”和“建设世界一流旅游目的地”的高度上，以“旅游产业运营模式创新”为关键，以组建旅游产业集群为突破，以西安市旅游产业“十一五”发展规划为战略目标。为了对西安旅游集群在时空一体化纬度下进行升级，并为西部城市旅游业崛起做出示范和样板，使西安旅游业成为陕西旅游的支撑点、经济发展的着力点，有必要对产业集群经营管理中的财务风险管理进行梳理和提级，在“共生理论”的前提下使产业集群财务风险管理的规格得以划一，抗风险能力得以增强，企业集群生命周期的再生力得以延展。

一、西安旅游集群财务风险险种分析

在影响力经济时代，旅游产业财务风险隐藏于企业资金流动过程和财务管理流程各节点。其财务风险险种有二：1、狭义观。即从静态上扫描，其起因于企业全部资本中由于债务资本比率的变化而带来的不确定性。最为引起企业运营受阻的是由于企业债务资本比率过高不能偿还到期债务而发生现金支付危机。2、广义观。即从动态上定位，其起源于企业各项财务活动因环境界面、客户界面、战略同盟界面、政策顶级设计界面等产生不利于企业财务管理运营方向而衍生出各种难以预计的结果，在特定时空中使企业财务系统运行偏离预期目标，使企业在时间流程上获利力下降、在空间范围内获利性锐减。其表现时序为：(1)投入阶段。企业的投入期即萌芽状态，该状态下企业需要大量的资金来维持基础工作，所以该阶段最主要的财务风险发生在筹资和融资过程中。(2)经营阶段。企业的经营期即成熟稳定状态，该状态下企业拥有萌芽阶段积累的资本，在明确了企业目标、占据了一定的市场份额前提下，尚需面对资金链循环过程中的资金运作风险。(3)衰退阶段。在衰退期间，企业的经营缓慢或趋于停滞，经济效益逐步下降，虽然还没有遇到清算重组的问题，但忽略该状态下的财务风险有可能导致企业破产。在此阶段其财务风险包括资不抵债、重大财务政策变革、多数投资者或股东撤资等。在面对资不抵债的财务风险时企业可能应对的作为是减少负债的发生。不合实际的组织架构会带来不可估量的财务风险，这已成为西安旅游企业财务风险管理内生化的障碍。在财务风险管理内生化外和组织架构外溢化背景下，旅游业态圈层中不论是经营餐饮、酒店、旅行社等以经营为主的旅游企业，还是旅游景区、旅游产品等以消费为主的特殊旅游企业，都存在着筹资、融资、资金运作、收益分配、营销活动等财务风险。

二、降低财务风险管理的营销成本控制

1、营销成本控制策略

首先建立营销成本控制体系。西安旅游集群运营企业应建立健全营销成本管理机构，通过营销成本的控制达到规避财务管理风险的目的。根据内部营销管理制度和内部经济责任制节能增效。针对运营企业财务风险主流来源于企业营销外化运作的现实，营销成本控制管理机构主要职能是策划本企业通盘营销运营方案，筛选最优的营销方案，分析各项营销成本，最后结合企业自身情况采用营销成本最低的营销方案。建立营销成本管理机构的优势在于，针对不同的营销活动采取不同的营销计划，按计划分析营销成本，充分合理利用营销资金，做到张弛有度地节约成本。其次制定内部营销管理责任制。企业的营销管理工作应与企业的经济责任制相结合，配合经济责任制的落实和考核。有效的管理方程是营销成本控制管理机构应制定相关部门或相关工作的定额，包括设计成本定额、运营成本定额、物流成本定额等。营销管理机构在制定定额的同时，量化考核指标并督导指标的落实，定期或不定期地对定额的实施情况进行分析和考核，并及时修改不合理的定额，以期使营销管理成本控制与企业运营效率呈反向比，使营销成本控制水平与企业财务管理风险控制水平呈正向比。再次强化营销成本控制信息沟通力度。旅游企业的营销管理流程包括预测、策划、分析、决策、控制和监督等元素，运营商之间信息不对称和运营商内部营销成本控制次生信息衍生将阻碍营销成本控制的进程，并无法搭建旅游集群营销成本控制的信息平台，并无法高效率地实现旅游财务风险管理的目标。

2、营销成本控制方法

西安旅游产业集群各运营商在财务风险管理层面应把营销成本控制线平衡在西安市优势产业良性资产管理水平线之上。并有效的将营销成本目标化，测定目标成本，对其进行分析与组合，分解与优化，最终实施控制。即以营销成本目标管理为原点，以计划、信息、物流、运营、管理等五个核心要素进行分解，按照管理层级将管理职能落实到归口目标管理层级上，实现各管理部门本位的直接管理目标和旁位的间接管理目标相结合。具体表现在(1)确定营销成本。在营销成本管理机构中，对各部门的营销活动制定目标成本，根据营销活动的具体内容，各部门或机构必须真实罗列营销成本的明细项目，为匡算真实可靠的营销成本提供依据。(2)分解目标，归口控制。按营销政策确定营销成本后，按组织系统把营销成本层层分解，归口管理，建立目标成本控制体系。纵向分解到部门、小组乃至个人；横向以科室为主，对应管理，即做到营销成本的层层分解、层层控制、层层考核。(3)成本控制。在落实营销成本后，根据营销运营计划，在各目标成本下编制成本预算表，详细准确列出各营销费用的出处，并落实其出处来源。时刻追踪营销成本的准确信息，分析成本目标是否分解正确，并编制正确目标下的实际成本支出表，做到“一目一表，表表真实”。(4)清查、分析与考核。在信息反馈的基础上，定期地对目标成本执行情况进行检查、分析和考核。通过实际成本与预期成本的比较，找出各营销明细的成本差异、各部门归口管理成本的差异以及产生这些差异的原因，及时修改与调整，实现营销成本的管理与控制有序化、精益化。

三、西安旅游集群财务风险管理共生机制设计

1、运用财务管理软件为各企业财务管理业务提供专家帮助系统

在新流程中，旅游运营各机构与客流单点接触，服务专员化，这在快速响应、提高准确性和降低成本等方面将取得大幅度业绩提升。通过专家帮助系统，使企业在该系统支持下方便地使用专家所用的全部资料和工具，至终地独自办理整个流程中的每一步骤。

2、运用财务管理信息技术为各企业业务提供决策支持工具

新流程中的“专员式”服务使旅游运营各机构拥有部分财务信息管理专有权和信息决策权，这可避免两个运营障碍：即信息不完全和决策能力不足。因此，在进行财务管理业务流程再造工程时，产业集群各企业可以考虑利用信息技术建立便于使用的决策支持工具，如分析建模软件等，再配合以共享的数据库，提高自身财务风险管理的决策判断能力。

3、运用财务风险管理信息系统为各企业降低财务管理“信息不对称成本”

现有各运营机构都拥有对财务数据、信息进行管理的系统，但系统的使用范围与管辖权基本局限于本部门，因而在财务管理信息系统运营层面产生“部门墙”。因此将这些分割的系统从各个部门中独立出来，建立整合、统一的数据库，将旅游产业集群各企业的信息系统由“一对一”改造为“一对多”。各运营机构可以通过数据库中心及时获得相关资料，部门间原本错综复杂的文件往来改为与数据库单点接触，缩短了信息传递时间，降低了对各环节进行衔接、协调、监督和控制所带来的成本，增强了财务管理工作的互动性。此外，运用共享数据库、客户——服务器系统等共享信息资源具有“非耗竭”和能够提供综合信息的特性，可以直接降低流程中的信息耗费程度，又能提供比原有流程更加形象、生动的财务管理信息。

4、运用营销成本控制技术简化业务流程，以提高营销成本控制技术的合作深度

在提升产业集群竞争能力水平的同时，也缩减了业务流程的环节，使财务部门之间合作共生的内在机理和外在运行机制得以良性循环。以“预定”为例，旅游产业集群可以建立标准的预订系统，使每个运营单位均能根据自己的需求量订票、订房、订餐，产业集群控制中心的计调部门将根据所辖运营商的总预订量向供应商争取大宗预订合同和折扣，降低营销成本，同时也能解决以往产业集群与各运营商之间在订购流程中出现的种种摩擦，提高整个订购流程的绩效。

总之，营销成本控制视域下的旅游产业集群财务风险管理共生机制可促进“一个转型”、提升“两个水平”、增强“三个能力”、形成“四个体系”的目标。“一个转型”，即通过营销成本控制达至财务风险度降低，以促进旅游产业集群发展模式转型。“两个水平”，即显著提升旅游财务管理水平和旅游财务信息资源共享水平。“三个能力”，即显著增强各旅游运营商自觉规避财务风险能力、各运营商的财务管理人员财务风险预警化的安全保障能力，旅游产业集群财务风险管理整体应对旅游市场风险的抗打击力。“四个体系”，即形成旅游产业运营商财务风险规避的公共服务体系、旅游产业运营商电子财务管理体系、旅游产业运营商财务风险规避咨询服务体系、旅游产业运营商财务管理风险规避的电子宣传体系。

参考文献

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