对企业大学战略定位与评价体系的思考

胡娅婷

【摘 要】时下，国内建立企业大学俨然成为一种风尚。可问题的关键是，对企业大学的模糊认识以及前期准备工作的不足与盲目，导致了中国的企业大学失去了原本应具有的“神奇”功效。本文将通过分析国际著名成功企业大学案例，从企业大学的战略定位与评价体系这两个方面展开讨论中国企业建立企业大学的关键性问题。

【关键词】企业大学 战略定位 评价体系

早在上世纪80年代，美国的一些大公司就在本企业开办了企业大学。著名的《财富》杂志年度排行的世界500强企业中，有近80%拥有或正创建自己的企业大学。根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所。受到国外企业大学如火如荼发展的影响，“企业大学”概念越来越为我国企业所了解。一些具有战略眼光的企业，如海尔、平安、万科、腾讯等，纷纷树起企业大学的旗帜。

企业大学是一个企业中的教育实体，它作为一种战略性工具支持公司完成其使命，通过众多活动来推进个人和集体的学习、知识和智慧的发展。企业大学的关键在于通过提升组织的学习能力，提高组织的核心竞争力，使组织获得持续的竞争优势。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：“提升体力劳动者的生产率，靠科学管理。提升知识工作者的生产率，靠‘持续不断的学习以及持续不断的教导。”

企业大学已经成为一种风尚，中国的企业纷纷趋之若鹜。但问题是：国内的企业大学尚处在探索阶段，因而也就存在诸多不足。要想使企业大学真正起到拯救企业的作用，须解决企业大学建立过程中的诸多关键性问题。本文将针对企业大学的战略定位与评价体系进行分析，提出实际操作的对策。

一、企业大学的战略定位

中国近90%的企业大学是从原有的培训中心或培训部门演变而来的。在改旗易帜之后，中国企业大学仍需要一个较长的时间来转变其原有的工作重心，认真思考公司目前人才培养的战略、工作重点和面临的挑战分别是什么？建立企业大学的短中长期目标是什么？如何看待企业大学与公司发展战略和人才培养战略的关系？从以前培训事务处理专家的角色转移到更具有战略性意义的角色上来。

企业大学应该保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学在设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。与组织战略目标直接相联带来的最明显结果是员工对企业运作行为的认可度和执行力提高，而非培训中心仅实现对单一工作技能的提高。

（一）全员培训类

19世纪后期，现代工业的典型代表企业——大型制造业企业对人才的需求，无法通过传统大学的教育（主要是思辨能力的训练，对于具体的职业能力训练明显不足）实现。大型制造业要求对员工进行有针对性的职业能力训练，同时，现代人力资源管理还强调通过对员工反复灌输，影响员工产生“遵从组织价值观”的工作行为。全员培训成为了企业大学的核心任务。

“全员培训类”的企业大学有两大特点。首先，注重学习和实践的结合，强调员工在行动中学习的能力。同时在教学方法上，除了传统的课堂教学以外，也有模拟实际情况的案例教学，还有为了培养学员解决问题的能力而设立实习或现场学习。

通用汽车设计和管理学院就是全员培训类企业大学的典型代表。1927年，通用汽车设计和管理学院（GMI）成立。和以往只培训管理层不同，GMI把培训对象扩展到企业的全体员工；并采用将学习与培训带入工作中来的方法；强调管理培训的独立性和内部有效性。GMI很关注公司内部的协同，与公司外部几乎没有什么合作。另一个代表企业就是汉堡大学。汉堡大学对于每个麦当劳餐厅的经理或特许经营者的训练，都是从普通店员做起，再经历班次经理、助理经理和餐厅经理的全角色训练。它所推行的学习方法包括传统的课堂教学；在实验餐厅的实际操作；为培养学员解决问题的能力而设立的案例模拟。

（二）管理变革类

随着科技更新和社会变化的加快，企业需要在产业选择、经营地域、组织和管理方面不断变革。企业从单一地域单一产品逐渐走向多元化或多地域的进程中，企业大学在促进企业的内部变革中开始扮演更积极、更重要的角色。为了对全球各地的分支机构进行有效的管理，让不同文化背景下的员工能够按照公司的要求高效稳定的完成工作，需要不断的讲授和灌输公司文化和价值观（随产业、地域、并购变化）。企业采取扁平化组织形态，企业利润的来源越来越依靠核心员工为企业的不断努力，核心员工的去留和企业盈利水平的关系更加密切。为了吸引和留住核心员工，企业需要不断改进组织学习系统。

“管理变革类”的企业大学有四个特点：（1）更加注重与传统大学的联系与结合，模糊教育和培训的界线，将企业大学学习与学位授予结合起来，从而留住关键人才；（2）由于组织规模很大，更加注重管理和领导力的培训，将培训与员工、组织发展有机结合；（3）从价值链的角度把对象扩展到供应商和经销商；从而实现支持流程的持续改进和质量的不断提升并建立利益基础之上的更稳固关系；（4）教育对象在涵盖其整个价值链成员的基础上，更注重与企业内部和外部利益相关群体合作。有些企业大学根据市场的需求和企业特色，通过为社会提供多种多样的培训服务和咨询服务来盈利；有的通过对于业内中小企业的培训，在市场掌控能力、市场影响力上获得不断的提升。

著名IT公司惠普在经历了安捷伦分拆、并购康柏等重大事件后，逐渐从硬件厂商向引领业务科技的IT解决方案提供商转变。惠普不但持续对斯坦福大学等科研机构投入与合作，同时在内部的学习与发展部推进多元学习手段和内部组织诊断与关键人才培养。中国企业在快速成长的过程中，对于先进管理经验的渴求越来越迫切，跨国公司积极寻找着与他们的中国客户们结成更紧密关系的方法。惠普商学院相继为中国移动、中国网通、中国石化等企事业单位提供定制培训服务，获得了丰厚的利润回报，加强了与这些相关企业的联系。

（三）创建学习型组织

随着服务业在整个经济构成中的比重不断上升；信息爆炸，知识更新的速度加快，市场日趋全球化，新技术被用于商业实践的周期缩短，学科之间的壁垒被逐渐打破；创建学习型组织的实践风靡全球。企业快速发展，要求员工不断更新知识、拓展视野。同时，形成终生工作的能力，在企业实现自我才能的成长被员工视为广义薪酬的重要组成部分。众多企业的管理层，从员工发展与组织发展结合的角度思考企业哲学时，也不约而同认识到终身学习的理念是保持技术领先和全球竞争能力的一种方法。“创建学习型组织类”企业大学有三个特点：（1）企业大学在企业中所发挥的作用更为重要，有效推动企业适应未来；（2）在培训和发展有机结合的基础上，与企业绩效更紧密地结合；（3）更加注重在网络平台上实现员工随时学习，学习型组织的要求和新技术保证了随时学习的可能性；网络平台的学习有效的降低了培训成本。

实践中，微软提倡学习需要随时随地，遵从“明确需要学习的知识技能，到执行学习计划，再到构想达到下一个目标需要的新的知识技能”模式；并通过“职业模式+ 能力或技能差距+业务需要” 的组合来决定培训的内容、时间、对象，所有的课程都通过电子邮件发给公司的员工，供员工选择。Google则构筑了内部学习、交流的网络平台，鼓励工程师们将自己的创新点子放在这里，由其他人对这些点子做出评价和建议，使这些在20%的时间内自由发挥的结晶有可能落实为具体的产品。

凯洛格(Key Logic & TLS)2009年度企业大学调查显示，越来越多的企业大学校长或首席学习官CLO在其高管层中获得了重要的一席之地，并在战略业务决策中发挥着积极的作用。与世界其他国家相比，中国的CLO在高层主管团队中的比例不高，参与企业战略决策的程度较低；而事实上，CLO和所有高管层的一个关键职责就是鼓励学习，确保建立起共享和传播教训、经验的机制。中国企业在利用企业大学推动改善运营管理水平、提升组织核心能力方面，应该成为推动企业战略发展的管理者，而不是单纯作为完成培训任务的辅助部门来进行。

二、企业大学的评价体系

企业大学最看重的是与企业长远的组织战略相联，并通过持续提高员工的学习能力对之产生最终的影响。所以企业大学的评价，应该包括两个层次: 其一是在宏观层面上,评估企业大学对组织的贡献,这方面存在的最主要问题是缺乏业内公认的、定量化的评估指标。国内很多企业大学大多停留在对定性评估指标进行定量化描述的层面上。其二是在微观层面上,评估每个培训项目的效果,包括对课堂效果的评估、对所学知识掌握程度的评估、对行为转化效果的评估等几个层次。

针对企业大学的宏观评价可以从三个纬度开展。

对比国外一流企业大学的最佳实践,我们就会发现,国内企业大学在培训项目效果的评估上也非常欠缺。企业大学必须衡量培训投资真正对推动企业发展的价值，比如确立一些衡量指标来看企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部顾客，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的影响。企业大学必须采用能够表明自身对企业的业务经营产生影响的直接指标，通常这些指标是围绕着企业战略与各职能部门沟通协商确定的。

业内一般采用以下五个指标对培训效果进行评估。

1.认知：认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。

2.技能：技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。

3.反应：反应成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征。

4.绩效：绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。

5.投资回报率：投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。其公式是：投资回报率=培训项目产出/培训项目投入* 100%或者：投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%。

目前，国内企业大学有的要求学员在课程结束后写培训总结和心得体会，通过交流会、组织学习小组与其他同事分享培训收获；有的则要求学员完成指定的项目。这其中存在的主要问题是缺乏系统的跟踪手段，故而具体执行的效果，在一定程度上取决于各级治理人员的重视程度。成立于2001年的卡特彼勒大学，荣获美国培训与发展协会颁发的2005年度最佳企业大学奖时，主要获奖理由之一就是其在成果落地跟踪方面的卓越表现。卡特彼勒大学强调，在公司范围内采用一致性的成果落地评估方法，切实做到在关键流程中将培训评估制度化，公司还要求所有全球性的培训项目都必须做出投资回报率的评估。这些确保企业大学培训成果真正实现落地的措施和做法，很值得国内的企业大学借鉴。

中国企业大学转型是未来学习发展领域的一个主流变革力量。从精通培训，转向既精通培训也精通业务；从单纯进行培训活动，转向建立持续学习能力；从关注输入点(提供课程)，转向关注输出点(提升绩效)。在组织中，企业大学具有独特的地位，其巨大潜力会对企业的核心能力最具深远的影响。我们的企业应该将企业大学正确定位，将其与企业的经营目标与愿景建立直接的联系，建立起行之有效的评价体系，使之真正成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具。企业大学需要以更宽泛的创新思域和更前瞻的学习战略，承担起“拯救”中国企业的重任。

参考文献：

[1][美]梅斯特(Meister).企业大学：为企业培养世界一流员工(Corporate universities: Lessons in building a world-class work force).人民邮电出版社，2005.

[2]岑明嫒.企业大学：21世纪企业的关键战略.清华大学出版社，2006.

[3]凯洛格(Key Logic & TLS).2009年度企业大学白皮书.www.keylogic.com.cn.

[4]王世英，吴能全，闫晓珍.培训革命——世界著名公司企业大学的最佳实践.机械工业出版社，2008.

(作者单位：中国惠普有限公司〈北京〉）