从窑洞到天安门

金 岩

有矛就有盾。自从有管理以来,管理与效率就始终是人类的一道难题。尽管我们已经进入了信息时代,管理的问题,不仅没有减少,反而越管理越复杂,越管理越无效,特别是世界经济危机的爆发,更加证明了这一点。世界公认的最好的西方的科学管理、公司治理,把全球的百年老店,名牌企业一个个送上了破产、倒闭的道路。事实告诉我们人类的管理必须再探新路。

“十万”个为什么

—为什么专业化分工也没效率;

—为什么政府和企业的楼越盖越高、人越来越多,管理也越来越无效;

—为什么制度越多越没用;

—为什么现代社会信息如此高速,管理却如此低效;

—为什么管理理论越多,企业死的越多;

—为什么延安窑洞里的共产党能够得天下;

—为什么延安窑洞里有马列主义;

—为什么毛泽东能在世界上最小的指挥所——西柏坡的小土房里,指挥和打赢世界上最大的人民战争;

—为什么黄土沟里的几个共产党的领袖,有那么强大的组织和领导力;

——为什么没有飞机、火车的毛泽东照样能指挥“千军万马”;

—为什么共产党要由中央书记处(现在的政治局)的五人小组集体决策;

—为什么共产党的领导在农民家的锅台上,小炕桌上办公照样不误事;

—为什么共产党的核心领导总是都住在一起;

—为什么共产党的领袖都是亲自写文章,起草文电、批复请示;

—为什么山沟里的共产党思想“不土”,照样胸怀全局,放眼世界;

—为什么共产党有那么多著名的光辉著作,及时指导革命的实践;

—为什么毛泽东要亲自进行大量的理论研究和著述工作;

—为什么说没有毛泽东思想,就没有中国革命的胜利;

—为什么共产党的机构都叫“委员会”;

—为什么共产党的领导能够忙里偷闲,有“舞厅”、看节目;

—为什么在共产党的奋斗历程中,能有那么多历史性著名的重要会议;

—为什么中央书记处的书记只有5人,而现在中央政治局的常委却由7人发展到9人;

—为什么毛泽东总是率先垂范,亲自写文章,写报告;

—为什么毛泽东总是“帅不离位”,不离五人决策圈;

—为什么毛泽东总是亲自思考和制定战略和战术方案;

—为什么西方的公司治理制度也难遂人愿,既增加了扯皮,又没能防止造假和破产;

—为什么现代社会的管理,总是1+1等于或小于零;

透过现象看本质

人类实践和研究管理,已有几千年的历史了。各种管理理论浩如烟海。近年来,人们又把这些管理归纳为三类:一是中国历代皇帝的“黄色”管理;二是现代西方的“蓝色”管理;三是共产党的“红色”管理。我认为这些管理理论都只是片面地就管理说管理,没有从组织机构的角度来谈管理。因为任何管理的方法都是由组织架构派生出来的,更确切地说管理的模式和方法是由组织架构决定的。脱离了组织架构谈管理没有任何实际意义。管理完整的、正确的说法,应该叫组织管理。组织和管理是密不可分的,是一个事物的两个方面。

专业化分工是人类提高生产效率最有效的办法,并且人类的生产和社会管理也始终是沿着这一思路走下来的。这个方法的本质就是复杂问题简单化。每个人和单位只是一道工序或一个环节,这样的结果一方面促进了社会分工,使各种服务和产业应运而生;另一方面又催生和强化了社会合作,促进了不同岗位和不同单位之间的互相依赖。分工与协作相互配合,高效运行的粘合剂就是信息的沟通。因此说管理的本质就是信息处理的问题。

目前在全世界范围内,无论政府或企业的组织架构,都共同采用了多层次,分专业的管理模式。在这样的结构里,信息的流动就会天生地遇到四大障碍:

一是纵向不畅。即管理的层次太多,从下至上或从上至下,双向信息的层层衰减,最高层不知道基层的真实情况,不仅决策速度慢,而且还经常因情况不明做出错误决策。最低层不知道上面要干什么,往往游离于系统之外,整个组织缺乏向心力和凝聚力。

二是横向不通。即各专业管理部门和各个分管领导划地为牢,风雨不透,各自打造自己的“独立王国”,结果是大家都对了,而组织或企业的整体错了,或者叫管理越好,内耗越大。

三是自掘坟墓。制度和程序太多,自己的制度和程序把自己弄死。即在一个单位或组织内,为了不断强化和提高管理水平,或者是为了满足上级管理部门的要求或检查,而不断完善和增加的制度及程序,越加强管理,企业的办事效率越低下。就像银行柜台上的“防尾随门”,虽然是安全了,但也没了效率。同样是因为程序太多,虽然有了飞机、网络、手机等等现代的交通及信息工具,企业内部的运作还是“老牛拉破车”,先进的技术也无法为企业或组织提高效率发挥作用。

四是霸道无理。即人不在就不办事。最常见的就是以出差或人不在为由,不办事,让内外部的客户适应自己,以我为中心,服务意识极差。

领导分工负责往往是推诿之根,扯皮之源

管理无效最突出、最常见的表现就是推诿、扯皮。以往人们总是把这个问题的责任推给下级。训斥、批评或指责下级。我认为这是完全错误的,这是领导“得病”,让下级或群众吃药。不然的话,为什么全世界的各个组织或企业的领导对下级训斥了几百年或上千年,推诿、扯皮的“病”,不但没有任何好转,反而还越来越重。推诿、扯皮顽症的根源是领导分工负责的领导体制。这种制度的核心是“一把手”全面负责,副手分工协助负责,其弊端是:

权力割据。除了“一把手”可以过问、指示或干预副手的工作外,副手之间既是平级,又是各自分管不同的工作,因此各系统的横向沟通极为困难。因为副手之间谁也不能或谁也不愿意指责或要求别人,否则又会造成“班子”或领导个人之间的不团结,权力割据也就在所难免了。

言路窒息。主要表现在两个方面:一是中层或部门负责人,与分管领导意见不一致时,不敢越级向“一把手”反映问题,否则就是告领导的状(外国也同样不能越级反映问题),就要“得罪”顶头上司;二是所有部门或基层领导都不敢反映对上级或其它部门的工作意见,否则也同样会被分管领导视为“在告状”,而被领导怀恨在心,或是“得罪领导”。这就是为什么单位里问题一大堆,就是没人敢说话,或者是大家都“唱赞歌”的原因。

消弱力量。分工越细,协作要求越紧密。然而在“领导分工负责”的体制下,一是只有分工,没有协作(即只有权力,没有服务)。二是无法配备资源。众所周知任何一个部门或一个分管领导,要干一项工作,都要有其他部门或领导的配合(即资源的配备),否则是无法进行的。除了“一把手”能协调外,副手与副手、部门与部门之间是很难协调的。这样就造成了只有工作任务,而不给配备资源的情况。为了克服这种情况,西方国家曾设想用“项目组”的管理办法来解决,但从实践上看也是难有成效的。因为项目组都是临时抽人,抽出来的人员不仅在本部门被认为是不务正业,而且也无法跨越各个分管领导的权力掣肘。

与此同时,由于“分工负责”,实际上各个协助分管的副手,其实也都只是一个“光杆司令”,因为他(她)们不仅对内无法调动权限以外的资源,他们外出办事,形象或权力实际也就是“一根筷子”,不是“一双筷子”(即没有完整的资源),因此对外常常是徒劳无功,或是无功而返。各个分管副手之间,虽然大家都是优秀的“钢筋”、“砂子”、“水泥”,但就是没有合在一起,形不成“混凝土”,从而消弱了自己的力量。

瘫痪智慧。由于分工负责,对一个事物或问题的决策,大多是仅限于一个部门或分管领导的范围内,而其他部门或分管领导怕被别人感觉“插手太多”,而都不便于或不愿意参与表达意见。这样不仅不能集中集体的智慧,而且还会造成决策问题思路不宽的现象。

阻断信息。部门之间的协调与配合不仅是一个都不能少,而且是时刻都不能少。由于领导分工负责的原因,各个副手之间,无法彼此传达文件或会议精神,就导致了大量的、经常的各个专业和系统的政策要求或会议精神“水到地头死”。使外界的信息,无法在单位或组织内部横向传递。大家都是“左手”不碰“右手”,互相没感觉。

屏蔽视野。由于分工负责,造成了各个分管领导常常是各扫“门前雪”,不管他人“瓦上霜”。即大家只想本部门、本系统,甚至是各人的利益,而不愿意多想或多管整体利益的“闲事”,这样,作为副职领导来说,做决策、想问题就降低了高度。就有意无意地就把应该占在全局的高度来思考问题的视野或思想自我屏蔽了,造成了整个企业或单位的目光短浅。

共产党组织管理的实证分析

通讯落后,交通不便,装备悬殊、指挥部和前方部队相距遥远。物质条件极为匮乏,加之敌强我弱,延安山沟里的共产党真是没有什么优势可言。但是毛泽东领导的共产党却从延安的窑洞出发,经过西柏坡,走到了天安门,夺取了政权,创造了彪炳世界的革命辉煌。除了得民心者得天下的因素之外,我认为共产党在延安和西柏坡时期的组织管理也是独具特色,并且是取得胜利的重要原因:

始终坚持核心领导层的集体决策,“不搞”相互制约,不搞分工负责。

纵观共产党组织发展的历史,尽管不同时期的机构会不断发生变化,但核心领导层集体决策的形式一直没变。从长征时期的“军事三人团”,到延安和西柏坡时期的中央书记处,再到新中国成立以后的中央政治局,都是坚持实行核心领导层做为最高和集体决策的方式,而不搞西方所谓的相互制约,分工负责,这样做的好处:

一是由最高核心决策层总揽全局,统一调度上下左右,协调四面八方,对全部资源形成最快速、最有效的调动,实现管理与决策的高度统一。反观西方所谓董事会、监事会、经营层相互监督,分工负责,各司其职的管理模式,无疑天生就是一个扯皮机制。这种机制唯一能占住脚的说法就是“三权分立”,可以防止或减少发生错误。事实证明无论哪种机制都会发生错误,发生错误的关键不在于机制,而在于决策过程是否民主。更何况即使有了民主,也不可能保证不出错误。因此,既然错误总是难免的,那么就应该选择最快和最有效的决策方式。同样这种方式发现和改正错误也最快。

二是“没有”制约,是最大的制约。各司其职、分工负责、权力分散,谁也不能“通吃”,看似有利于相互制约。其实这只是表面现象,这样的制约,实际就是制造障碍,为扯皮找理由。共产党核心领导层跨部门的集体决策,大家有话都说在“桌面”上,既能保证全局和整体利益,还能实现“阳光”操作,又能彻底排除部门和个人利益。这才是真正的最直接、最有效和最全面的相互制约。不搞“名堂”,注重实效,“不搞”制约,却是最大的制约。

三是决策链条最短,信息传导速度最快。在组织管理中最主要的问题就是部门和中间环节太多,经常出现肠梗阻的现象。共产党的由最高核心领导层集体直接指挥,参与和决断一切大事的做法,有效地去除了指挥不灵和部门利益高于一切,以及纵横信息难以沟通的弊病。

四是分清了治国与“打仗”的区别。众所周知市场就是战场,搞企业犹如打仗,打仗与治国是有本质区别的。长期以来人们总是把依法治国与依法治企相提并论,混为一谈。我认为国家需要法治,企业需要人治。因为法治是要讲究“论证”、“立法”、“条款”、“证据”、“程序”、“判决”,以及有了法律还要三审才能定案的,是需要漫长过程的。而企业要在市场中取胜,是没有时间和不允许走这么多过程的。更何况其实在西方所有企业中也都有一个共同的潜规则,即下属都不能得罪上司(例如沃尔沃汽车等公司就明确规定所有员工都不能越级反映问题),这本身就是一种人治的做法。治国就是治国,打仗就是打仗,我们一定要认清事物的本质。

决策的人员少,并且始终坚持帅不离位

所谓核心领导层集体决策,就是人员要少。例如在长征时期的“军事三人团”只有周恩来、毛泽东、王稼祥三个人来决策军事和作战事宜。在延安和西柏坡时期的中央书记处,主要是由毛泽东、朱德、周恩来、刘少奇、任弼时五大书记组成。解放后的中央政治局常委也只是由7人组成。一直到江泽民时代,中央政治局常委的人员才由7人,增加到了现在的9人。这种决策机制的好处:

一是人员少,决策人员经验丰富,决策速度快,防止了议而不决。在西柏坡时,周恩来、朱德天天往毛泽东的屋里跑,再大的事三个人一碰头,就下了决心。

二是帅不离位,全天候处理问题。我们知道在延安和西柏坡时期,除刘少奇在皖南事变后,担任重组后的新四军政治委员,以及在“八路军”撤离延安时期,刘少奇与朱德率领中央机关人员东渡黄河,前往西柏坡领导土地革命,曾一度离开核心决策层外,共产党的领袖们始终在一起,特别是毛泽东,始终帅不离位。中央书记处的五大书记,几乎每天晚上都在毛主席的小屋里开会,常常是通宵达旦。在西柏坡毛泽东为及时处理前方的请示,常常是几昼夜不休息,随来随复。有时,一小时内就起草两三份电报。电台常常是这份未发完,下份已送到,因此只有先将最急的(AAAAA)发出,将前方在电台上等着的先发。一个电报从毛泽东、周恩来起草,到机要室登记,通讯员送出,电台发出,三环紧密相扣,有力地争取了时间,提高了效率。

三是决策链条最短,核心运转灵活。去过延安和西柏坡的人都知道,中央领导住的都很近,只有几步之遥,便于领导随时碰头。与核心领导层在一起的还有个机要室和“作战室”。作战室里分为“我军科”、“敌军科”以及资料、地图等小组。人虽少却把敌我两军的编制、序列、兵力部署、战场态势掌握的一清二楚。既要汇集敌情,又要统计战绩,公布战报。五六个参谋管全国,工作效率极高。毛泽东主管打仗,卧房连着办公室,身边只有两部立式军用电话和两个土造的电铃。机要室收到各地的电报,直接送给毛、周,不经过参谋人员。遇有紧急军情,毛泽东总是亲自拟写电文,注明“发后请周、朱阅”,或“传阅后发”。

四是领导既什么都管,又什么都不管,有利于集中集体的智慧。现在全世界通用的管理方式都是一把手负责全面工作,其他副手协助分管某方面的具体工作。这样就使领导集体实际上处于一种游离和分割的状态,大家都只管局部,不管整体,加之副手之间难以协调和配合。副手都成了独霸一方的“个体户”。一方面人为地阻碍了横向的信息沟通;另一方面由于“实权”大小的不同,造成忙的忙死,闲的闲死。而共产党的核心领导层集体决策的方式,则是在最大限度地调动和发挥集体智慧,最大限度地实现优势互补。在这样的体制内大家都不管具体工作,专职集体决策。核心决策层能够始终把握整体,从全局来思考和决策,有效地克服片面思考,以及领导成为分管部门或分管工作局部利益的代言人或自己权利维护者的弊病。

用一支笔,用空中电波,靠领袖与前线的直接“对话”取胜三大战役

革命战争时期共产党的领袖,特别是毛泽东总是亲自动手写文章、拟电报,不靠“拐棍”,当官的就要比别人累。仅以毛泽东在西柏坡指挥的三大战役为例。三大战役共计耗时182天(其中辽沈战役52天,淮海战役66天,平津战役64天),毛泽东共计起草各种指示,命令及具体战役部署的电报230封(其中辽沈战役77封、淮海战役64封、平津战役89封),三大战役共歼灭和改编国民党军队154.5万人(其中辽沈战役47万人、淮海战役55.5万人、平津战役52万人)。

电报谈兵,指挥打仗可谓是共产党的一绝。在辽沈战役打响前,毛泽东与前线林彪的往来电报就有31件。辽沈战役用枪、炮打了52天,共产党的电报却往来了近半年。意见不一致时毛泽东就说服、商量、讲道理,有时则是措词严厉。意见一致时,毛泽东很高兴,电报中常用“甚好”、“甚慰”、“极为欣慰”,欣喜之情溢于言表。在淮海战役时,我军与蒋军的兵力对比是60万对80万,敌我力量相差悬殊。于是毛泽东在发给总前委刘伯承、陈毅、邓小平的电报中,三次用了“临机处置,不要请示”八个大字。充分体现了毛泽东对总前委的高度信任。在平津战役时,毛泽东在一天内起草了8封电报给林彪,部署“先打两头,后取中间”的战略。有了共产党、毛泽东的高效、艰苦的“疲劳战”,于是也就有了国民党战将黄百韬自杀前,遗书上写的“将帅无才,累死三军”的感慨了。三大战役的胜利,实现了毛泽东把国民党主力消灭在长江以北的设想,大大缩短了全国解放的进程。周恩来曾形象地说:“毛泽东在西柏坡的小土房里,一不发枪、二不发粮、三不发人,只靠天天发电报,就能打胜仗”。

坚持实事求是,注重理论联系实际,用自己的理论指导革命的实践

没有革命的理论,就没有革命的实践;没文化的军队是愚蠢的军队;读书的目的,全在于应用。毛泽东不仅说到、做到,而且还率先垂范,把马列主义的普遍真理同中国革命的具体实际相结合,不唯上、不唯书、不唯洋,坚持实事求是、认真开展理论研究,取得了丰硕的成果,有力地指导了中国革命的实践。在《毛泽东选集》一至四卷的159篇文章中,有112篇是毛泽东在延安时期写成的,有20篇是毛泽东在西柏坡时期写的。这两个时期的文章占“毛选”总数的83%。与时俱进,独创性的理论研究不仅有效地指导了共产党革命的实践,而且也无可争议地形成了毛泽东思想。

抗日战争初期正值毛泽东在延安凤凰山,毛泽东先后撰写了《实践论》、《矛盾论》、《论持久战》、《抗日游击战争的战略问题》等40多篇理论著作。不仅系统分析了抗日战争的形势,指明了共产党的战略方针和基本任务。特别是《实践论》、《矛盾论》,毛泽东从哲学上总结了党的历史经验,为共产党指明了正确思想路线、领导方法和工作方法。

毛泽东在杨家岭居住期间,正是抗日战争处于最艰苦的时期,毛泽东先后撰写了《纪念白求恩》、《新民主主义论》、《改选我们的学习》、《整顿党的作风》、《反对党八股》、《在延安文艺座谈会上的讲话》等50余篇著作,阐明了新民主主义革命的实质即无产阶级领导的,工农联盟为基础的人民大众的反帝、反封建的革命。在延安文艺座谈会上的讲话,制定了党对文艺事业领导的一整套完整的理论和方针。

毛泽东在延安枣园居住期间,正是抗日战争即将胜利,人民解放战争即将开始的时期,中国革命处在重大历史转折关头的关键时期。毛泽东先后撰写了《为人民服务》、《两个中国之命运》、《论联合政府》、《愚公移山》、《对日寇的最后一战》、《关于重庆谈判》等50余篇著作。

在西柏坡,指挥三大战役时,毛泽东还抽空撰写了《中国军事形势的重大变化》、《将革命进行到底》、《把军队变为工作队》、《党委会的工作方法》等20余篇著作。由此可见,为了用革命的理论指导革命的实践,毛泽东付出艰辛的劳动,为了完成一篇著作,常常是废寝忘食,通宵达旦地工作。今天我们的大多数干部,别说亲自写作和理论研究了,就连念稿都念不好,工作没成效,只能是靠喊口号、走形式地干工作,成绩不大也就是自然的了。

抓住胜利之本,得民心者得天下

毛泽东曾一针见血地指出:“中国革命的中心问题是农民问题,而农民问题的中心是土地问题。”共产党在不同时期,都适时地调整了土地政策。土地革命战争时期提出了“没收地主土地给农民”,农民喊出了“打土豪、分田地”的口号;抗日战争时期,调整为“减租减息”;解放战争前夕,宣布“坚决拥护农民从地主手中获得土地,实现耕者有田”。

为进一步放手发动群众,争取民心,1947年10月10日,共产党在西柏坡正式公布了《中国土地法大纲》,共计16条。主要内容:一是废除地主的土地和债务,剥夺地主的生产资料,把土地按人头平均分配给农民;二是坚持群众路线,实行土改;三是保护和发展新民主主义经济。土地革命使广大农民真正拥有了属于自己的土地,激发了他们对共产党的拥戴之情,这是支持解放战争顺利进行,打败蒋介石的关键。在1996年一位美国客人在参观了西柏坡之后说:“噢,

我终于明白了,毛泽东把地主的土地拿过来,分给了农民,农民就为毛泽东打仗,所以,共产党就胜利了。”

(作者系包商银行副董事长)