道听途说的绩效考核

谷　逸

前几天跟一个国内知名500强企业的非HR人士聊起他们正在推行的绩效考核，感受深刻。据这位既是考核者又是被考核者的中层管理人员介绍：作为这家知名企业的HR部门，绩效考核让直接上级得到了充分授权，即上一级的绩效得分与下级的绩效得分无关，上级掌握了下级的生杀大权，理论上可以给下级绩效打“0”分；同时为了平衡上级这种优势，也进行了无限制的下级评估，造成了空降这家公司的部门总监生存周期没一个超过1年，原因是这个部门的下级连成一气对上级评估时打低分；同时业绩考核的制定，未考虑客观因素和过程调整，致使没有人能全部完成全年目标，为主观评估提供了基础。

这位非HR人士在讲述时可能会带有一定的主观情绪、描述事情本事不客观，但我觉得这家知名企业的HR部门应负更大责任，至少在“绩效培训和执行”方面未到位，甚至与目的背道而驰；这家拥有以北大博士为HR总监的人力资源部门，应该对这种现象和员工的感受负责任，但因各种原因在几年时间内一直延续这种现象，让我深有感触。

现在绩效考核的工具很多，大多数企业都在实施绩效管理，这也被HR从业者认为是体现人力资源部门价值的机会，但“绩效结果”如何？值得从业者思考和反省。工具很重要，但绝不是拿来主义，十个人有十个用法和解释，而HR人士应该是用正确工具做出符合企业的解释。大部分的工具在任何一个企业都可以使用，但得看是谁在用？怎么用？如果HR为了体现专业，设计出来的计划、表格、流程、考核名词……都很专业，让非HR部门不懂，这正是最大的不“专业”。绩效的重点在“过程”，而过程的参与者是非HR部门，所以要让他们专业，才能为良好的结果提供基础。

诚然这家企业有很多值得我们学习的地方，但考核参与者的感觉应该得到HR部门的重视，或者应该有一种机制来倾听参与者的声音，毕竟问题显而易见：

1.主观评估未设置“警戒线”？

2.指标制定与整体目标未紧密联系？

3.可考核指标无效或不够？

4.无过程管理和根据客观变化提前调整？

……

在HR工作中，首先把本部门的绩效管理做精、做通，然后在熟悉业务和部门参予的前提下复制HR部门的成熟案例，多一些实干精神，相信结果会变得更好。