海底捞们的无为而为

袁 茵

如果中国企业一定要评出一份最佳雇主榜，那么这几家并不大的公司应该榜上有名：7天连锁酒店(下文简称“7天”)、海底捞火锅、潮宏基珠宝。

正因为掳获了员工的心，它们的表现有目共睹：“7天”，经济型酒店的后来者，仅用4年时间就和老大“如家”一样火爆；40度高温的北京夏天，挥汗如雨的人们不计较在室外排着长队，等着吃一顿更热更辣的海底捞火锅，潮宏基拿着黄金宝石等贵重物料的工人，可以不经任何检查自由进出厂区，松散的管理并未让偷盗成行，反而有着业内最低的物料损耗。

这些正在实践老庄“无为而治”哲学的新兴公司，目前看来在员工与客户体验层面均有一流表现，问题是，这种哲学能支撑它们的扩张吗?

哪里水草丰美只有羊知道

匪夷所思的是，跟同行相比，这几家企业的管理者十分清闲。海底捞的张勇每周只工作两三天，时不时跑到四川阿坝森林里“散心”。潮宏基的廖创宾只要不出差，总是悠闲地到食堂吃饭，然后悠闲地回到办公室喝功夫茶，“7天”的郑南雁忙一点，早晨6点就起床看书。不过都是历史、政治等“閑书”，尤其爱读老庄。

和这几位管理者谈话有趣而惬意。他们时而八卦趣闻，时而坐禅论道，海阔天空，与其标新立异的管理一样，看似不着边际，却统一在一个更庞大的系统内，让人回想时赞叹其精妙。

“7天”OEO郑南雁最有代表性。见到郑南雁时，他还没从广东商会的北欧考察转过来频道，除了北欧美女，让他念念不忘的还有北欧宽容的社会环境，那是“发自内心的宽容，人人平等”。

“每个人都是平等的，我们犯错有时是因为觉得自己太重要。”郑说。如同放羊，羊比牧羊人知道哪里水草丰美，偶尔微调羊群的方向，一个牧羊人能放l000只羊。

郑的“放羊理论”有些老庄“无为而治”的味道。在“7天”，店长有很大自主权，不用凡事等待命令，总部提供收益、销售、人事和服务的四线支持。员工都希望快乐工作，只要员工和公司目标一致，总部只需适当调整，管理成本就能大幅度降低。

2009年，“7天”的分店规模已近300家，放羊理论之下，总部参与运营管理的人数依然保持在350人左右，“和100家店需要的人数一样”。郑说，作为服务行业的CEO，“我要思考背后应该有什么样的体系，让员工不去关注上级或是公司领导而是关注客人，让‘7天成为客人的朋友。”

海底捞亦然。有时海底捞服务周到得让人瞠目结舌，散着头发的客人会得到皮筋，并被善意提醒“小心头发溅到油”。戴眼镜的客人会得到眼镜布，有的店面等候区甚至提供免费的美甲服务。

这些细致的主意显然不是粗枝大叶的创始人张勇能想出来的。他性格直爽，偶尔强势，在公司有绝对的权威。有人对海底捞的某项创新服务赞叹不已时，他会张大嘴：“啊，我听你说才知道。”

他更关心员工的生活本身。员工宿合离工作地点车程不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且配备空调，有专人负责保洁，公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房……仅是住宿—项，一个门店一年就要花费50万元。

“只要让员工把注意力放在顾客身上，员工就比我们更懂顾客要什么。”张勇说，“海底捞没有特别的激励机制，不过一位18岁的农民工从门童做起，10年后就在北京买了房，这不是最好的激励吗?”他指的是海底捞北京、上海区域负责人袁华强。

无为不等于不为

“放羊理论的成功是老庄‘无为而为的思想在现代企业管理实践中的成功。”人力资源管理专家，系统排列导师石明泉如是评价。石分析，无为不等于不为，克制不等于放弃。“郑南雁充分尊重每个人的位置，但其背后强大的IT系统平台和管控机制是无为而为的保证。”

不过，与传统的管理模式不同，无论在“7天”、海底捞还是潮宏基，总部功能是被弱化的，公司架构比同类公司更加扁平化。这意味着每个部门的管理者都承担着更多的责任，当然，他们也得到了更大的授权。张勇说：“相关的事隋最好一个人负责，同一件事管的人越多越糟糕。”

郑南雁说：“如果太把自己当回事儿，什么事情都要亲力亲为，其结果就是什么事情都搞不定。我和‘7天每一位员工都是平等的，除了我的办公桌大一点。”

他的办公室常年不锁门，每个部门都可以随意使用里面的大会议桌。有的部门中午用他的会议桌讨论问题，热火朝天，郑看到了会笑笑转身走开。

郑南雁也不避讳自己的弱点，公司会上偶尔发发脾气，甚至怒道“炒掉你算了”。“我得把争隋看透，”他强调，“公司有许多我不喜欢的事情在做，我又能怎样?要么我自己花时间去改，如果我没时间，当事人又认为应该这样，就只能允许它们存在，没有好的解决办法。”

但是，郑南雁确信即便犯错“7天”也不会在错误的路上走太远。只要愿意，“7天”任何一位基层员工都可以发邮件给全体员工，自由、平等的文化已经形成，正确或者错误的决策都能得到迅速反馈。开放邮件组制度打造了一个更大的监管队伍，每一位员工都在帮“7天”监督管理。

此外，3家公司的绩效考核都不单纯要求财务数字，尽量在考核中使员工诉求和公司诉求保持一致。“7天”的绩效考核并非盯着单店开房率和利润率，而是四条线分享管理，考量每一家店能给“7天”整个网络带来多少贡献。海底捞单店甚至没有财务报表，“过度强调数字会伤害员工工作积极性和顾客满意度”。今年夏天，张勇发现北京某分店的免费西瓜不甜，相关负责人解释，西瓜贵了，一个月需要两万多元。“既然2万元都花了为什么不花3万买更甜的西瓜呢。这么松散的利润考核已经让基层员工很紧张了。考核一定要考核到我想要的内容。”张勇说。

“放羊理论”的边际在哪里?

有了开放的公司平台，创新与灵感的奔涌变得自然而频繁。

2007年“7天”分店数达100家的时候，管理最为繁琐。郑南雁也不知道“放羊理论”的边际在哪里，他不敢发展加盟商，怕破坏这个管理系统，甚至考虑过“如果放羊理论在300家规模时实施不下去，‘7天就改回传统管理模式”。

还不到两年，郑南雁已经可以大踏步地发展分店、加盟店。其解决方案特别简单，一是设立“区域执政官”，由店长兼任，协调区域内的分店，统一调配资源，二是对加盟商开放内部邮件。石明泉对第二种做法称赞不已：“一个邮件权限就把加盟商纳入了‘7天的系统，这个系统还具有自动净化的功能。当加盟商成为‘7天整体的一部分，诉求就达成一致，不仅现在，未来的沟通成本更低。”

郑南雁已经记不得这两个解决公司大问题的决策是如何作出的，只是勉强回忆起，开放邮件权限之前他看了一本书——《管理大未来》。以前他想做一个好的公司，但并不知道什么是好公司，有一天他明白了。好公司就是能让更多人受益的公司。同理，好的决策并非管理者冥思苦想几个月憋出来的，而是要尽量减少主观判断，遵从系统带给他的“灵感”。

“7天”、海底捞、潮宏基都因特立独行走在了行业前面，现在它们面对的共同问题是，人本式的“人治”如何进行规模化复制?当它们试图变成大公司或百年老店时，放羊似的松散管理依然奏效吗?如今的误差或损耗是否在未来会被无限放大?

张勇在资本面前谨慎前行，“先解决了文化的传承问题再谈融资”，郑南雁不断想出新办法，解决公司扩大后出现的新问题，廖创宾更强调慢慢来。许多计划，一谈就要若干年后。

石明泉说，系统总是动态平衡的，掌舵者的格局和性格决定着企业未来。他们要用更新的观点认识公司，尊重每一个元素，让每一个元素充分地发挥作用。同时尊重系统的序位，不要朝令夕改，如果一定要改动，就要给系统内的每一个元素找到其达到平衡状态的时间。“如果担心文化会在快速扩张中消失，做个私人公司也是不错的选择。许多世界知名公司，到如今也没有走向公众市场。”