论中小企业管理的三个矛盾

付海燕

[摘要]中小企业管理中的矛盾有业务战略与运营系统之间的矛盾、管理控制与流程优化之间的矛盾、员工职业化意识与职业化技能的矛盾。解决这三个矛盾建议从以下几方面改善:组织功能重新界定,明晰岗位职责,完善人力资源管理体系,强调以结果为导向,加强考核;加强培训,尤其是员工职业技能的培训。

[关键词]中小企业 管理 矛盾分析

有这样一个事例:有一个国营垄断行业里主辅分离后形成的一个国企,有丰厚的垄断利润,生存无忧。员工对公司管理提升有着非常强的渴望,又对现状的改变带着一定的恐慌。员工每个人似乎都很忙碌,也很累,象是在一种无法控制的涡流中转悠着。企业里有一个综合办,七十多人的企业,竞然综合办有十三个人,还是感觉到累。

为什么会这样?

深究其原因,除了组织设置不合理,岗位职责不清,人力资源管理缺位等等一些显性问题外,隐性问题上发现存在三个矛盾。

一是业务战略与运营系统之间矛盾。企业的战略总归是要用来实现的。然而,没有运营系统的支撑,战略只能是企业里笔杆子为领导写的讲话稿。到了年终或年初,领导在台上讲了,讲了也就讲了,下面听的高兴,如何实现不得而知。这个企业希望在三年之内成为业界一流。那么业界一流是什么样的概念?具体的业务分解到具体的市场上,到底应该完成多少?在具体的市场上,又需要用什么样的具体行动来实现?没有人知道。日子还是一天一天地过着,战略只是个神话,听起来很美而已。企业战略目标的实现,需要企业各个系统来支持,如人力资源系统、技术系统、营销系统、生产系统等等,围绕战略需要具体的分解,也需要对运营系统的各个方面进行有效的制度建设,促进公司按制度化运行。然而,这个企业没有。这个企业有的只有领导的讲话,下面各个方面围绕计划展开具体的工作。这个具体工作的计划需要各方面的沟通制定,否则只能战略没有支撑只能是空想。

二是管理控制与流程优化之间的矛盾。企业需要进行管理提升了,也知道管理上存在问题,于是进行过各种努力,但结果是流程越做越复杂。物业主管发现要换块地毯,从物业主管向经理申请,再到经理向业务管理部申请,再到综合管理部,再到老总审批,再到业务部采购,再到物流运到物业公司,再到物业主管去换,可以用一个月时间。企业对流程的理解,或对管理的理解,就是要各负其责,要照顾到各个方面的权力。结果管理控制,可以做到国资似乎不流失了,实现上效率就低了。如何在管理控制与流程优化之间平衡,是中小企业常常犯的错误。省略了流程,管理控制力就不强了。控制力强了,流程效率就低了。关键原因是对管理的误解,没有以事为中心,而常常以官为中心。似乎,将各个官都照顾到了,就是各负其责了,实际上恰恰错了。企业永远是以价值增值为目的的,不能够增值的活动该删就删。

三是员工职业化意识与职业化技能的矛盾。员工似乎都有职业化意识,也都希望表现出职业化。许多员工经常讲,大公司是怎样,我们应该是怎样。也知道上班就应该高效率,也希望高效率,但是如何高效率不得而知。许多基本的技能,如沟通能力、计划能力、时间管理等方面都非常欠缺。于是,在一群职业化水平低的员工渴望职业化的过程中,自然过多的对别的人的行为多几份挑剔,对自己的行为多几份包容。错误总是别人的,成绩总是自己的。于是就会相互推诿,别人应该怎么样,都是因为别人没有做好才造成自己没有做好,自己没有责任。这些员工的聊天中,发现他们并不是真的有意的推诿,除了是对错误的负责外,更多的时候,这些相互推诿的人真的自己坚定的认为自己没错。如果没有职业化意识,可能大家都会用最朴素的做人道理来做事,有了职业化意识之后就懂得如何挑别人错了。如果职业技能与职业化意识不能同步,一切反而会更坏。

解决这三个矛盾建议从以下几方面改善:

一是组织功能重新界定,明晰岗位职责,完善人力资源管理体系,强调以结果为导向,加强考核,甚至末位淘汰。必要时可逐步建立起企业从战略到行动的完善的运营系统,用平衡计分的思维进行战略到行动的推进,用机制解决问题。

二是优化流程,对企业常用的管理流程进行优化,删除不增值的环节,补上一些缺失的环节。岗位责任只是静态的,企业更多的是通过一系列流程环节将一组人组织在一起工作的,界定流程责任有时更为关键。

三是加强培训,尤其是员工职业技能的培训,教会员工正确的做事。培训对垄断性质的国企更为重要,垄断行业不通过培训改善技能和意识,很容易让一群养尊处优的更会发发牢骚,以过日子的方式工作,以工作的方式过日子,更麻烦。优胜劣汰的机制加上不断的培训,使员工将注意更多的放在提高上,而不是相互推诿进而将人际关系扭曲在一起。