柳传志：再造联想

丁　蓉

5年前，柳传志将联想的大旗交给杨元庆的那一幕，充满了象征意义。

5年后，柳传志重新披挂上阵，替杨元庆“保驾护航”，“挡风遮雨”，这一幕同样充满象征意义。

当风浪滔天的时候。65岁的柳传志毅然放弃功成名就、悠闲舒适的半退休生活，开始了新的征战。“联想就是我的命，需要我的时候我出来，应该是我义不容辞的责任。”

他从传奇中走来，开启了一段新的传奇。

1997年7月的一天，身处泥沼之中的苹果公司邀请到了创始人乔布斯重掌苹果大权。在位于加州科帕蒂诺广场的董事会办公室，乔布斯出现了，他身着短裤，足登旅游鞋，一边慢条斯理地旋转着座椅，一边呵斥苹果的经理人，“是我们的产品有问题，那么产品有什么问题呢?”后来，乔布斯成功救活了苹果，实现了企业再造的梦想。

如今，在中国，同样的故事再次发生，只是主角变成了联想，变成了柳传志。

那么，柳传志还能复制乔布斯的成功吗?一切还都是个谜，因为一切才刚刚开始。

复出

“如果没有经济危机，可能我不会出来。但不论怎样，杨元庆是一定会出来做联想的CEO的。”从2008年8月起，柳传志就开始认真考虑“复出”的事情。他反复考虑的是，“是不是确实已经到了非出来不可的程度与地步?”

随着金融海啸在全球的迅速蔓延，柳传志前所未有地感觉到，如果未来几年联想需要发生一场结构性大改变以适应市场变化，他最佳的调整方向不是别的，而是在新联想的基础上恢复一些老联想的优质DNA：高度重视消费者需求，讲求执行力，做决定前尽可能征求多方意见，一旦做出决策就绝不打折扣。在恢复这些方法论及文化方面，柳传志本人显然是再合适不过的人选。2008年9月以后，联想的业绩开始大幅下滑，柳传志开始耐心策划一场推倒重来的变革方案。

现实的直接挑战在于说服董事会。TPG和GA的董事对人事调整可能带来的负面影响非常紧张，他们担心海外媒体会将柳传志的复出曲解为中国公司与美国公司打了一场“仗”，现在，中国公司赢了。这种解读，对联想的海外客户，海外市场都会产生不可小视的影响。其中的一个董事甚至对柳传志说：“柳总你知道你这么做有多危险，是把汽油往身上倒!”

在过去的数个月中，柳传志不断向董事们说明，为什么应该是杨元庆而不是阿梅里奥。鉴于他与杨元庆的关系，他的说服工作难度加大。他要让董事们明白这个建议的目的“仅仅是为了企业的利益”。

回首联想在柳传志带领下的20年发展之路，他每一次跨越式的发展，其结果似乎总是难以预知。1984年，希望创立一家年收入100万元公司的柳传志，不会想到联想会成为全国最大的IT企业1994年，联想获准在香港上市，那时的柳传志也很难相信，就在10年后，自己可以并购IBM的个人电脑业务；而在2004年，联想确立海外发展目标后，感觉自己可以功成身退并与杨元庆顺利交接的柳传志，更是无法猜测就在2009年，联想会因为一场全球性金融危机而出现巨额亏损，而他自己也不得不重新“杀回来”。

但不可否认的是，在联想发展的每一个关键阶段，善拐大弯的柳传志似乎总能拿出相适合的商业模式化险为夷。“这次也是拐大弯，不过时间上提前了一些。”柳传志表示，杨元庆担任CEO。“是我们并购时候就有的大设计。加上阿梅里奥先生3年合同到期，我们一致认为元庆在这个时候上马最为合适。”

最终，柳传志得到了他想要的结局。

偷拳

2004年12月8日，联想集团宣布以17.5亿美元的价格收购IBM的个人电脑业务。这是一场让世界为之侧目的交易，《华尔街日报》将之称作“中国公司进行全球并购以及融入全球市场的一座里程碑”。长大成人的中国企业开始跃上国际化的大舞台。

并购之初，柳传志就为联想定下基调稳住业绩，锻炼队伍。“联想在国内已经有了成熟的打法。”柳传志说，“但是出了国，从客户，渠道、供应商、产品到队伍，都有了巨大变化。过去中国的做法肯定不能马上使用，杨元庆当CEO无法稳住业绩，所以第一阶段一定要依靠国外的CEO，同时我们要了解一个真正的国际公司是什么。”

但是，“如果让杨元庆完全成为美国公司那种非执行董事长，中国员工就永远不会到关键的岗位工作”，因此，联想当时提出一个特殊的模式，叫做执行董事长。“他既不像中国的董事长有这么大的权力，但同时又要管战略，技术和重要的人事任命。”柳传志说。

几乎在这个“一举两得”的方案出台的同时，柳传志就已经看到其实施的艰难。现在，他可以表述得更清楚，“CEO是负责执行战略的，即使是执行董事长、战略委员会也没有权力亲自替他执行战略，只能指出战略的方向，进行战略把关，最终还得是CEO做。”而当这个CEO极具个性时，矛盾必不可免。

管理风格同样简单直接的阿梅里奥对美国媒体承认，他很快便发现自己与杨元庆的关系尚需磨合。表面上看，杨元庆负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像联席CEO——通常会影响决策效率的一种权力分配。这让联想看起来更像是一只齐头并进的双头怪兽：一个年富力强，注重执行力，喜欢亲力亲为的中方董事长一个个性鲜明，国际化经验丰富，精于日常运营的西方成本杀手。横亘在两人面前的更多是文化的差异。

阿梅里奥任内，联想海外业绩一度颇有起色，2007年美洲区业务甚至扭亏为盈。但是，联想也为此付出了代价，其中国旧部在高管层的比例日趋下降，“中国员工的能力就难以发挥”。

不过，那时的柳传志还保持着自己的耐心，对阿梅里奥的耐心和对联想业绩的耐心，他强调，为了达到目的，必须学会“妥协”。“中国团队还没有整个展开，培养还要有一年、两年，三年的具体过程。”

这样的“培养”过程，对于以杨元庆为首的中国团队来说，几近于“卧薪尝胆”。

磨合

对于杨元庆来说，最真实的困境莫过于联想尚未来得及培养国际化的人才，就不得不置身于全球化的竞争，他不得不依赖那些来自惠普和戴尔等公司的空降兵。怀抱强烈的憧憬与愿望，立志成为超越“中国化”的“国际公司”的联想，一度力图通过密集“空降”戴尔高管的做法，“复制”戴尔模式，彻底改造和提升联想国际的供应链与物流体系。

然而，其中依然纠缠着“剪不断，理还乱”的文化融合之难。“把IBM的供应链切换为联想国际，再用戴尔模式去重构，这就有点像飞机在飞行途中更换发动机，难度之大，风险之巨可见一斑。”业内人士曾不无担忧地说。

随着业绩的一路高歌猛进，在一些老联想人看来，一种骄纵的文化开始在联想内部滋生。与此同时，联想开始逐渐

丧失其以灵活和效率著称的市场嗅觉能力以及把“5％的希望变成100％现实”的强大执行力。2006年至今，原本掌控关键业务的一些老联想人纷纷离去，既有业绩原因，也有公司政治的因素。联想文化变得面目恍惚起来。

过于迷信IBM高价格，高品质的定位，让联想错过了消费笔记本爆发的有利时机。而对PC行业趋势的判断失误，让联想在上网本市场也走在了后边，华硕和宏基则成为上网本热销的最大受益者。在被宏基超过后，联想已经退居全球PC厂商第四位，而这个位置还不断受到华硕的冲击。这不论是对CEO阿梅里奥还是杨元庆来说，应该说都是一个严重的失误。

“IBM，戴尔，联想文化的杂糅与纠缠，是一个可以要了命的问题，期待着柳总凭借个人威望妥善解决这个敏感问题。”一位跟随柳传志多年的“联想系”经理人如此表达自己的感受。然而，更要命的是，联想看到了笔记本时代的到来，却忽视了其消费电子化的趋势。台式机时代向笔记本时代变迁的同时，也正是PC消费电子化的前夜。从2005年起，这一进程明显加快，到2008年第三季度彻底完成这一转变。该季度全球笔记本电脑出货量与2007年同期相比增加了40％，达到3860万台。全球台式机出货量则下降了1.3％，仅为3850万台。

这是PC产业的一个“分水岭事件”，它意味着笔记本电脑再也不仅仅是人们印象中的商务工具或小康消费产品，而是人人都可以消费得起的电子设备。在各大企业大幅压缩电子设备支出的大形势下出现这种逆转，彻底证明了消费市场所拥有的潜力。

在惠普和宏基将消费市场作为主攻方向，以商用为主的戴尔也在全球建渠道转攻消费市场的同时，联想应对却极为迟钝。2005年，并购IBM PCD就已经基本结束，但直到2007年，联想才成立相关的全球消费部门。当“EEE PC”这种PC产业近年来最具颠覆性的产品出现时，联想的第一反应竟是不屑一顾，而当其真正重视起这个市场时，已远远落后于竞争对手。

“高层领导的洞察力和整个领导团队的执行效率出了问题。”联想一位中层领导说，“可能普通人都能看清的一些方向和趋势，在联想却落实不了。”联想的运作效率，无论从研发周期还是供应链运作效率上，中国区都被整个全球给拖慢了。有评论尖刻地指出，联想是种了别人的田，但是荒了自己的地。

归位

“他当然非常兴奋了，担任CEO最能发挥他的长处。”在老帅柳传志眼里，杨元庆的长处和短处、优点和缺点都是一目了然的。

在2005年联想并购IBM的PC业务之初，柳传志就对联想做过这样的设想：一方面，联想要先将业绩做好；另一方面，终究还是要让中国人在最高管理岗位上主持工作。而柳传志认为杨元庆所要做的，就是在并购之后熟悉国际化的商业环境，了解在中国做事和在国外做事究竟有什么不同。

“我们在国外写菜谱，杨元庆得到国外先看看炉子什么样，餐具什么样，看明白后再上手接。”柳传志说，“写菜谱就是为了做菜。”而如果做菜的权力不在自己手上，当然也只能是纸上谈兵。现在，他认为，杨元庆可以放手“做菜”了。

其实，杨元庆的归位心情是相当迫切的，柳传志的复出，无疑为他的愿望提供了最有力的保障。“早了不到火候，还没学习好，晚了会使我们过去在中国形成的一些优秀的东西，失去在这个公司发挥效力的机会。我和柳总的组合毫无疑问会加强中国这个大本营。一切都顺理成章，恰到好处。”杨元庆说。

4年的董事长生涯，把家和办公室都搬到了美国的杨元庆确实也不负重托。他不仅过了语言关，做过印度等新兴市场，也做过欧洲成熟市场。对此，原金山软件总裁雷军也戏称，杨元庆重新出任CEO，意味着其已经学完了“4年的跨国公司CEO的课程”，顺利毕业了。

杨元庆再一次站到了第一线。“以前我只是中国的CEO，现在是全球的CEO，所以我现在面对的职责比以前重很多，我希望我可以领导公司成功克服这次的风暴，使公司变得更强更健康。”

杨元庆的回归，还散发出了另一个非常重要的信号，那就是联想未来将重新把中国市场定位成为全球最为核心的市场，并将之视为联想复兴的最大希望。在一份新闻通稿中，柳传志就毫不忌讳地说。“中国业务是我们全球业务和成长战略的基石。”

2009年1月8日，联想集团宣布重组消息，即联想亚太区与联想大中华区，俄罗斯区合并为“亚太及俄罗斯区”。重组后，联想由原来全球四个大区的架构变为亚太及俄罗斯区，美洲区，欧洲中东和非洲区三个，而联想亚太及俄罗斯区的业务比重将达到总收入的55％，成为联想集团最重要的收入和利润市场。

联想重新拟定了战略方向——在欧洲、美国稳住阵脚，而产品就是向大客户经销的商用型产品；在新兴市场，如中国，印度、俄罗斯，巴西等，要力争更大的发展，而产品就是消费类产品，这是现在的主战场。

联想的一切似乎正慢慢回到他所熟悉的轨道上。“也许柳传志想从中国开始重振联想本来的那种气质。”联想的一名员工说。

远航

“2009年应该是联想集团战略转折的第一年。”柳传志说。在他看来，联想并没有危险到要拯救的程度。在联想的成长过程中，所谓的惊涛骇浪柳传志见过太多次了，这次亏损的绝对值虽然是最大的，但相对值并不是最大的。1996年，香港联想巨额亏损，联想的现金流几乎中断，那时的情况比今天要危险得多。因此对付今天的这个局面，柳传志的心里更有底一些，也更踏实一些，

在柳传志的心目中，有一个目标是永远不变的，那就是要把联想办成一家伟大的国际公司。“什么叫做伟大的国际公司?第一，他要经得起时间考验；第二，要有一定的吨位；第三，他要有社会贡献，能够为中国的国家品牌，为中国企业的国际化，为中国的科技进步、企业管理和文化输出做出贡献。”

正因为这样的抱负，柳传志很清楚自己在做什么。“我们现在的扭亏一定要从容地解决结构性的问题，而不是急着要把报表做得好看，头痛医头，脚痛医脚。联想手里有13亿美元的现金，离现金流断还早。董事会没逼着管理层一定要立刻见效，我要的是他们进行结构性的调整，一步一步布局，然后再来一个根本性的改观。”

尽管柳传志和杨元庆都信心十足，但显然阿梅里奥并未把问题全部带走。联想要成为伟大的公司，国际化是无法绕过的。“我觉得中国团队会写菜谱，在不同的情况下制定不同的战略，但是能不能充分团结西方的员工，调动他们的积极性，这个课题还是很难。”不过，柳传志说，“我坚信他(杨元庆)能做好。”

在柳传志的设想中，冬天的联想在国际经济困难时期要把根据地底盘站得更稳，“天气一转暖，立刻就能大规模地向发达国家市场进攻，向新的领域进攻，这些都是原来打的基础。”

在柳传志看来，驾驭一家国际化公司需要极大的耐心。由于此番调整意味着联想商业模式的转变，而市场驱动力的转变从来都是一个系统工程，“解决它至少需要两三年的时间。”