浅谈企业中的激励运用

孙仁美　殷伟华

管理工作中十分重要的一部分是对人的管理,如何对人的管理,这是一个十分复杂又非常科学的问题，其中有一点就是对人的激励管理，是关系到一个企业成败的问题，因此要经常考虑采取何种科学的激励方式，才能使组织成员产生凝聚力和工作的动力，为达到组织的目标共同努力。激励是企业管理者管理企业和一种手段，运用恰当，可使企业和谐发展，蒸蒸日上。运用不当，又可使企业走向失败，甚至衰亡。

1激励的形式

激励一般分为精神激励和物质激励，应该说，不论是过去、现在还是将来，根据人的本质属性，激励是永恒的主题。过去主要是精神激励，如光荣榜、奖章、评标兵等，都极大的激励了一代人，而这种脱离物质的精神是不能长久的，也是不全面的，因此有一段时间，人们对精神激励嗤之以鼻。现在市场经济中激励更多的是物质的，通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要，但在市场经济下物质激励更为普遍。在企业内部，为了使员工更少一些偷懒行为，少一些“搭便车”的行为，通过使员工的收入与企业业绩挂钩而使员工具有危机感是-种最为常见的激励方法，诸如根据业绩提取奖金、计件工资、干坏了炒鱿鱼等等。而奖金、工资都不过是价格的表观形式而已。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前,定会发奋工作。

2如何实现有效的激励

2.1晋升培训机会。企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训，使员工不断充实而向更高层次发展。为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。企业要舍得智力投资，适时培训员工的专业理论和专业知识，提高其专业水平。

2.2可信赖的领导。员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢?可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”一样，在企业做到内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。可依赖的领导应该做到知人善任，量才使用，从而为下属创造平等竞争的机会，以便他们脱颖而出。

2.3灵活性和信任感。企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。只要他们能完成企业的任务，企业应给予他们这个自由。企业应充分相信他的员工不需要在厂长经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。

2.4所有者身份。企业员工们希望得到企业的股份，以分享企业的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与企业，部门或项目的业绩相联系。没有作出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

2.5沟通。企业员工希望不断地与他们的厂长经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与企业内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与企业内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术研讨会”。员工在这种小型的研讨会上，可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。

2.6自由地发挥创造。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

2.7愉快的工作环境。企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。企业也可选择向他们提供免费饮料和午餐。

2.8灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。企业可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医药保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们

可自主选择参加一次专业会议，费用由企业承担。或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。

3系统公正的评价体系是有效激励的保证

任何一个办得好的企业，它的管理人员所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正的进行评价，同时，又依此评价的依据，对他们作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的企业，它的各级管理人员说能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们能自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该企业中说会形成一种良好的工作作风和传统习惯，以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运亨通，年年赚钱的基础。

但是，要对管理人员的工作做出正确的评价必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大企业中，往往要聘请心理学专家来主管对各个人的评价工作。

对一名管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一、两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力作出判断。对一个人作出正确的判断需要经受过较长时间的观察、检验和比较。

在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所作出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家企业里，首先要看他的工作是否推动了企业的发展，是否有助于企业完成它的目标。要特别防备那些只会说而不会做的人。要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。

在有些企业里，经常有些只会奉承阿臾，但又无实际工作能力的人。这种人，为了使企业重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管理人员。应该防范他们升任高职，因为提升了这些人就等于惩罚了那些真正一心为企业工作、认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取要职，其唯一的出路便只能是说谎或诽谤别人。企业若纵容这些人，就等于用一堆垃圾堵塞了企业进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人才。

经常看到有些企业，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成企业内部真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使企业里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了企业的灵魂和活力，最终将使企业亏损甚至破产。评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢?是他的优点还是他的缺点?是他的成功之处还是他的失败之处?当然是前者，而不是后者。

众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是企业所欠缺的、因而也是最急需的那种优点。比如，企业里技术人员齐全，原料充足，惟缺有组织能力的领导。这时，我们所选择的领导应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如,这家企业的生产、原料供应等都很好惟缺乏有销售能力的厂长去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售厂长经理。只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。

一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说。一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。

经营管理人员应该是主动工作和认真负责的，而不是像机器那样只是听人使唤。越是高级的和高层次的管理人员，越应该有认真负责的工作态度和高尚的管理道德。那些旨在满足达到低水平目标的经理和管理人员，那些屡犯错误、消极疲沓的管理人员必须调换其职务，或者免职。

当然，这种惩处并不是意味着不允许犯错误，并不等于说，凡是犯了错误的，都要予以惩罚。实际上对于有上进心的人来说，失败乃是成功之母。许多企业优秀的厂长和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于他们为了创新而犯错误的； 因此他们犯错误的次数越多所积累的经验越丰富，而他们继续创新成功的可能性就越大。相反的，应主张把那些虽未犯错误、但工作平庸、毫无上进心的人，从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯错误，而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作责任。

为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员和工作作出正确合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础也是提升或调离他们的职务的依据。