飞跃生死劫

谢祖墀

飞跃的扩张不是建立在生产和销售高速增长、资金充裕、公司盈利能力强等基础之上的，而是一味地依靠借贷方式，盲目追求全球化、多元化，最终出现濒临破产的悲剧

2008年，由于原材料价格上涨、劳动力成本上升、人民币升值以及受金融危机影响，大量的外贸企业面临窘况，很多企业支撑不住而破产。而其中飞跃集团因资金链紧张引发的“破产”传言引发了极大的震动。

位于浙江台州的飞跃集团有着“缝纫机大王”的美誉，其创立人邱继宝利用修鞋赚取的微薄积蓄，几乎是白手起家，历经15年的发展，使飞跃成长为资产数十亿元的大型民营跨国企业集团。从修鞋匠到位列百富榜，邱继宝塑造了一个商业传奇。

成长的迷失

1982年，邱继宝办起了一个电器仪表厂，生产喷雾器零件；4年后，转产缝纫机；如今飞跃成为中国最大的缝纫机生产和出口基地，海内外员工达5000多名，年产缝纫机150万台，产品60%出口，销往世界100多个国家 。

然而正是飞跃集团这样的“飞跃发展”令其步入险途。飞跃集团所在地台州市经委调研后表示，飞跃在技术进步、产业升级和国际化等方面投入过大、战线过长。

飞跃集团自创建以来，形成了从产品研发到整机、模具和零部件制造、质量控制、售后服务的一整套完备体系。在缝纫机领域，飞跃几乎囊括了所有的产品类型，其中超高速包缝机、绷缝机占世界总产量的50％。

近年来，飞跃的发展还延伸到食品机械、箱包等领域。2002年，飞跃再斥巨资进入中央空调、纺织机械产业，志在发展成为集科研、生产、国际贸易为一体的跨国经营的大型综合现代化企业集团。目前，飞跃已有包括飞跃股份有限公司、飞跃进出口有限公司等近10家以邱继宝为法人代表的公司，18家海外分公司，22家国内销售公司。

2008年以来能源、原材料、劳动力等要素价格持续攀升，企业成本压力骤增；因全球经济形势衰退，直接导致国际需求下降，飞跃的海外订单大幅减少，产值和效益受到重大的影响。加之货币从紧政策给企业的资金链带来了很大的压力。飞跃的盲目扩张，加剧了成本危机。比如，18家海外分公司的大量本地化人员就是一笔不菲的人力成本。当年4月初，飞跃集团的某债权银行抽走一笔3000万的贷款，令飞跃资金链骤紧。此后，传出飞跃濒临破产的传闻。包括银行、民间借贷者在内，债权人纷纷向飞跃集团逼债。

盲目多元化的恶果

企业家往往因为在某一领域创业成功后而犯“大企业病” ，进行多元化、追求规模。企业快速发展后，多元化有可能提供新的利润增长点。此外，企业长期所在的行业可能会经历产品生命周期的成熟或下降期，影响企业的增长速度。适当扩展业务领域，有助于企业把握新的市场机会和快速增长的机遇，增加企业抵抗风险的能力，有助于企业通过协同效应降低运营成本，也可以提高企业的实力，使企业积累更多的管理运作知识，为其今后发展打下坚实基础。

然而，过分追求企业规模、盲目多元化的弊端也显而易见。台湾经营之神王永庆认为：“企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度作为规范一切人、事、财、物运用的准绳，并据以彻底执行，其前途是非常危险的。” 过度多元化是企业持续发展的绊脚石，会带来一系列不好的影响，包括弱化核心竞争力及资金链紧缺等致命问题。过度多元化导致企业失败的主要原因，是没有明确发展战略以及核心竞争力，没有处理好业务间的关系，没有发展相应的管理和运营能力。飞跃即是如此。

首先会导致管理风险增大。虽然多元化战略看起来像是把鸡蛋放在不同的篮子里，可以分散风险。但硬币的另一面是加宽了管理幅度、加大了管理难度，使得公司管理层对每项业务投入的精力非常有限，在一些战略方向的重大问题上很难有充分的时间和精力进行合理决策。如飞跃由于领导层事务过多，沟通不善，使得缝纫机没确认订单就出口，最后因海外库存费用过高不划算，导致所有货品没到岸就被扔下海。

过度追求企业规模，还会使企业有限资源分散，导致企业资金、人力资源的紧缺，会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境。飞跃试图通过多种经营做大规模，结果却疲于应付。邱继宝就曾表示，“我就是太相信规模经济、园区建设、先进装备、新型工业化、国际化万岁、出口万岁。这些东西投入巨大，等你产出的时候，才觉得费用这么大”。飞跃的扩张不是建立在生产和销售高速增长、资金充裕、公司盈利能力强等基础之上的，而是一味地依靠借贷方式，盲目追求全球化、多元化，最终出现濒临破产的悲剧。

影响核心业务的发展，降低企业核心竞争力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。过于宽泛且关联性不强的多元化会分散企业的竞争优势。当企业从事多元化之后，不得不分散资源，这必然会使企业力不从心，这也不利于企业集中力量发展原有的主打品牌，使保持品牌信誉的难度加大，对企业的长远发展不利。加之因为在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。飞跃因为集团过度贷款扩张，使飞跃资金链十分脆弱。加之各业务间没有互补关系，核心业务、非核心业务定位不清晰，最终使得飞跃资金链断裂，且不具备实施多元化战略的管理能力，使得企业领导层的管理运营能力无法及时到位，影响了核心业务的发展。

许多中国企业都被通用电气（GE）的多元发展模式的成功所诱惑。但是，GE的发展模式是经过其长时期的经验和资源的累积才获得成功的，其每项业务都是由具有丰富经验的职业经理人组成的团队来管理的，依据严谨和科学的治理架构、管理流程、组织体系、绩效管理和人才政策来支撑的，完全不像我们许多中国企业在管理资源还未充足、管理体系还未建立、优秀人才还未完善时就开始多元发展，把自己的能力看得太高，而把市场和竞争所带来的挑战看得太低，这是包括飞跃在内许多中国企业的毛病。

持续转型塑造韧力

中国已经由物质短缺时代进入物质过剩时代，由卖方市场进入买方市场，加之当今全球经济低迷，中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗涌。对于还显得比较年轻的中国企业，如飞跃这样的企业来说，目前缝纫机处于微利时代，中国的缝纫机制造行业还处于低技术门槛、高度竞争的阶段。在飞跃的利润收入构成中，利润最低的工业缝纫机比重最大，而且还面临着其他工业缝纫机生产商，如宝石、中捷等厂商的竞争。如何面对和把握这个庞大市场莫测的未来，显然需要他们为此转变和付出更多。

企业转型必须持续进行。“那些最具革命性的、突破性的转型，同时也涉及很多经常性的、细微的创新，因为这些都是相辅相成的。”我们将这种经营的思维模式称作企业韧力，并且将其定义为一种组织内在的去适应不断产生的非连续变化的能力。管理学专家吉姆・柯林斯曾总结道，就像平稳转动的巨型飞轮带来的动力，成功的企业转型都要经历一个过程，在此过程中大大小小的变化接踵而至。飞跃应清醒地认识多元化的功效与风险，敢于面对变化，勇于反思自己，尽早确立企业的财务发展战略，这样才能在其框架内组织和配置资源，专注于与发展战略相关的业务。注重优势产品的发展，集中精力在创新，如技术、服务、营销等方面狠下苦功，尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业，并建立起现代的运营管理体制，才能真正摆脱破产的阴影。