目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用

李健生

摘要：成本控制是房地产开发企业的内功，在市场经济竞争中具有十分重要的意义，微利时代房地产开发企业成本控制的战略意义有时甚至比规模扩张更为重要。而房地产企业开发项目的成本是房地产企业全部成本的重要组成部分，一般要占到全部成本的90％左右。是房地产企业成本管理的重点。基于这种认识，通过介绍房地产企业开发项目的目标成本管理的流程，分析可能存在的问题并提出相对应的防范措施，以此来实现房地产开发企业的成本管理和控制。从而增强房地产开发企业的核心竞争力。

关键词：目标成本法房地产开发项目成本管理

一、目标成本法

目标成本法指的是在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标值。换句话说，即目标成本是为了实现目标利润所允许的成本最大值。目标成本法是以市场为导向的成本管理思维，是企业有效地进行成本管理的基础，它使企业成本管理系统能够不断提供有助于企业保持和增强其竞争力的信息，鼓励革新和创造，使企业处于不断的改进之中，得到不断发展。目标成本法是技术、经济与市场导向的综合。目标成本法将“产品销售价格一产品成本=计划利润”转变为“目标成本：竞争性市场价格一目标利润”，体现了成本确定的市场化。

二、目标成本法与房地产开发项目

房地产开发项目在设计阶段完成之后，开发项目原材料的选用、大型设备的选型基本都已经确定，开发项目成本的80％都变成了约束性成本。所以，有效的成本控制发生在项目设计阶段，而不是在项目已经设计完毕或项目的建设阶段。在项目的设计阶段，大部分成本已经成为约束性成本，成本控制的弹性是非常小的。目标成本法主要适用于产品设计阶段的成本规划，适用于多品种、少产量的组织形式，而房地产开发项目正好符合了目标成本法的适用条件。

三、房地产企业开发项目的目标成本管理流程

房地产企业开发项目目标成本管理流程一般包括目标成本的制定与优化、分解、审批和下达、核算与反馈、分析与考核几个环节。如图所示。开发项目目标成本管理的流程图

1开发项目目标成本的制定。财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作，根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定，具体的制定步骤如下：第一步，预测项目的目标收入。销售人员在对建筑产品市场进行充分调研和考察的基础上，结合建设产品本身特点和卖点，对各种不同类型建筑产品的均价进行预测，再结合各类建筑产品可售面积的资料测算出建筑项目的目标收入。第二步，制定目标利润：项目财务人员结合公司中长期目标与利润计划，对建设项目目标利润进行确定。在制定目标利润的时候不仅要考虑项目的利润情况，还要充分考虑项目的销售、投资报酬与现金流量等因素，而不是只考虑投资报酬的高低。第三步，制定目标成本。经过前两个步骤，项目的目标收入和目标成本已经测算出来，所以根据目标成本的计算公式我们就可以计算出开发项目的目标成本。

开发项目的目标成本不可能一次测算就达到要求，需要不断在目标利润、目标收入和目标成本之间进行调整。一般而言，价格的主要决定因素是市场，而不是单个的房地产企业，所以根据市场状况预测的单价不会有太大的调整空间。在收入不变的情况下，目标成本与目标利润是此消彼涨的关系，所以，过高的目标利润必然导致过低的目标成本，如果在实际建设过程中根本不可能达到如此低的成本水平，那么该目标成本就没有控制的意义，如果硬是要保证目标成本的实现，则可能会以牺牲质量为代价，这是绝对不可取的。过低的目标利润必然导致过高的目标成本，这也是不可取的，因为过高的目标成本没有控制的意义，而且也不能用来衡量成本控制的效果。所以，目标成本在制定过程中一定要反复测算，制定出既合理又可行的目标成本。

2开发项目目标成本的优化。房地产开发项目的规划设计阶段一般可分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个阶段。除了概念设计之外。其他三个阶段要分别确定具体技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。所以在方案设计、初步设计和施工图设计完成之后均需要对开发项目的目标成本进行优化。原先的开发项目目标成本经过优化后只能更低(除非项目参数发生了一些重大的改变，如：增加了面积、层数)，因为原先制定的目标成本是成本控制的最高限额。如果优化后的目标成本比原先的目标成本还要高，就不能保证目标利润的实现，也就不能称其为目标成本了。

设计阶段是开发项目目标成本控制最重要的阶段。设计阶段房地产开发项目目标成本控制的关键工作有以下几点：第一，在进行委托设计时，要全面贯彻项目决策精神，向设计单位说明项目的质量(包括品位)和成本两方面的要求。也可以采用限额设计制度对目标成本进行控制。第二，通过成本测算，进行价值功能比的分析。重点关注设计中的技术经济指标是否符合总的品质定位，各项建材、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。第三，通过对设计方案的审查与分析，要求进一步优化目标成本。设计阶段的节约是源头上的节约，应从优化设计的角度考虑，在保证品质的前提下进一步降低开发成本。第四，根据经过优化的设计方案，再次测定优化后的目标成本。

(二)开发项目目标成本的分解和落实

1目标成本的分解。目标成本的分解有纵向分解和横向分解。目标成本的纵向分解指的是根据开发项目的形成过程，按照成本核算科目将开发成本的构成进行逐级分解。如把整个开发项目的目标成本分解到“土地成本”、“前期费用”、“基础设施费”、“配套工程费”、“建安工程费”和“开发间接费”六个二级开发成本科目中去，就是一级目标成本向二级的纵向分解，二级及以下级次的分解同一级的分解，目标成本的横向分解指的是在开发项目目标成本纵向分解的基础上。按照企业各部门业务和管理职能的不同，将目标成本纵向分解的末级科目具体分解落实到各个相应的责任主体，横向分解的过程实质就是目标成本的责任分解的过程。如将甲供材的成本划归到采购部，就是横向分解的二级分解，同时，分解之后甲供材的目标成本就成了采购部的责任成本。

对于纵向分解来说，主要是依据企业内部形成的成本核算科目的层级和具体的成本核算科目。分解的原则是开发项目的目标成本必须分解到最末级的成本核算科目。对于横向分解来说，分解的依据是企业内部的管理架构，分解的原则是谁负责谁承担，而且横向分解必须要落实到具体的责任主体。但不管是横向分解还是纵向分解，在具体分解时要考虑目标在执行时的弹性。

2目标成本的审批和下达。目标成本经过横向和纵向分解之后，分解的结果是否合理需要通过审批来确认。与目标成本的分解相反，对分解的审批是自下而上进行的，如二级分解的结果就必须经过一级的审批。目标成本的分解通过

审批之后要以公司行政命令的形式下达给各个责任主体，从而形成各责任主体的责任成本。

(三)目标成本的核算与反馈

1目标成本的核算。目标成本的核算指的是对各成本主体的实际成本发生情况进行核算，核算的结果是进行目标成本控制、目标成本分析以及考评的重要原始依据。

目标成本核算时应该注意以下两点：第一，目标成本核算采用的成本科目和级次应和纵向分解时采用的成本科目和级次保持一致。这样才能形成前后一致的对应关系，也便于此后进行的成本差异分析：第二，每一笔成本费用都要及时、准确地计入到成本科目中去，而且要都对应到相应的责任主体，这样才能明确地划分责任，并且也把完整的实际成本信息反馈给各责任主体。

2成本信息的反馈。成本信息的反馈指的是把实际成本信息定期或不定期按照一定的格式及时、准确地反馈给各个责任主体。反馈的目的是让各责任主体清楚地了解自己下达的目标成本已经发生了多少，还剩下多少没有发生。这样，各责任主体就可以根据目前的情况对将要发生的成本进行合理的调整和安排，以保证实际成本不超过企业下达的目标成本。

(四)目标成本的分析与考核

1目标成本的分析。目标成本分析的目的是要找出成本差异的原因，从而提出成本控制的措施，也可以为企业后续项目目标成本的制定提供数字依据，同时，成本分析也是分清责任进行奖惩的客观依据。开发项目的成本分析工作贯穿于目标成本管理的始终，是进行目标成本控制的有力工具。

成本分析主要有比较分析和差异分析。比较分析有定期(如：月度、年度)实际成本与目标成本的比较分析，通过定期的成本分析可以发现在目标成本管理过程中的问题，及时提出解决方案，进而有效进行成本控制。不定期的成本分析，主要是由于个别成本核算科目发生了异变，这时候就要及时进行分析，找出问题所在，及早进行调整，保证目标成本的实现。通过与历史项目成本的比较分析可以评价该项目的管理水平较过去的项目有没有提高。成本的差异分析是要对实际成本与目标成本的差异进行深入分析，确认差异产生的原因，进而落实造成成本差异的责任主体，并以此作为考评的依据之一，

2目标成本的考核。目标成本的考核指的是根据实际成本核算的数据和成本分析的资料，结合开发项目建设过程的实际情况对目标成本的相关责任主体进行考核、评价，并根据考核的结果给予奖惩。成本考核的目的是要充分调动员工的积极性，发挥激励机制的作用。

目标考核主要是对各个主体的目标成本计划完成情况的考核。目标成本的考核是开发项目目标成本管理的最后一个环节，考核的主要目的就是要对目标成本控制得好的责任主体予以奖励，对目标成本控制得差的责任主体予以惩罚，从而促进各个责任主体在后续项目中更加积极主动地参与到目标成本管理中去。

四、开发项目目标成本管理中可能存在的问题及防范对策

(一)开发项目的目标成本制定不合理

目标成本制定得过高或过低不仅会误导目标成本管理，也会使成本管理人员陷入迷惑和判断失真，如：进行差异分析时，如果目标成本制定得过高，会造成表象上每个责任主体成本目标完成的情况都较好，但实际上却并非如此，这样的分析结果只会造成责任主体目标成本执行情况考评的不合理。目标成本制定不合理的主要原因有：目标收入预测存在偏差、目标利润制定得过高或过低、作为参考的历史成本资料不真实等。

针对目标成本制定中存在的问题，可以从以下几个方面来解决：1加强对市场状况的分析，特别是同类建筑产品市场价格的分析，并结合该建筑产品的特点测算出合理的目标收入：2充分考虑顾客和企业的利益，在满足销售的情况下确定合理的利润比率：3规范平时成本核算的工作，做到核算的一贯性，为以后项目的目标成本测算提供真实、完整的历史成本资料。

(二)开发项目目标成本的动态管理力度不够

目标成本管理和传统的成本管理的重要区别之一就是目标成本是动态管理，而传统成本管理是事后算账。但目前建设项目的目标成本的动态管理力度不够，如：在目标成本管理过程中定期和不定期的比较分析工作薄弱、目标成本出现偏差时问题解决不够及时等。目标成本的动态管理力度不够主要原因是：受传统成本管理的影响，对过程管理的重要性认识不足：没有建立起目标成本过程管理的程序和方法：技术能力不足等。

增强目标成本动态管理的力度应该从以下几个方面着手：1加强对企业员工目标成本管理相关知识的培训，让其认识什么是目标成本管理以及过程管理在目标成本管理中的重要意义：2由成本管理人员具体负责制定目标成本过程管理的程序和方法，如：进行月度的实际成本与计划成本的比较分析工作等：3加强成本信息化的建设，通过信息化手段实现实际成本的及时、准确的归集，并通过增加成本的预警系统，及时发现问题、解决问题，从而有效地进行成本的控制，

(三)对开发项目目标成本控制的重点工作不突出

对建设项目目标成本管理重点不突出是成本管理工作中的问题之一。产生的主要原因有：对建设项目成本控制的重点认识不足，什么都想抓反而忽视了重点等。要有重点地进行目标成本的管理工作，应做好以下几个方面的工作：1让企业员工了解建设项目成本形成的过程，弄清楚成本控制的重点所在：2具体落实在设计阶段要采用的成本管理程序和方法，如：在设计阶段要进行几次目标成本的修订，每次修订要到达什么目的等，

(四)目标成本的分析工作不系统

成本分析是一项系统性的工作，必须落实到建设项目目标成本控制过程中要进行哪些具体的成本分析，分别要达到什么目的。目前建设项目的目标成本的分析工作比较薄弱，分析的方法也比较少，缺少系统性。造成分析工作不系统的主要原因是，在进行目标成本分析工作之前没有确定合理的主要内容和框架，这样就造成了成本分析工作的主观随意性较强，没有结合企业的管理需求，没有构建起一个确定的分析系统，往往是被动分析，领导要什么才分析什么。

要形成完整、系统的目标成本分析系统，必须在进行建设项目的目标成本管理工作之前就开始成本分析需求的调研，并结合管理的需要把成本分析工作的内容、方法和框架确定下来，形成完整的成本分析系统，

(五)目标成本的考核不合理

对各责任主体的目标成本执行情况的优劣必须要进行考核，并根据考核结果予以奖惩。然而。考核工作是一项难度较大的工作，在成本标准不是很准确的情况下，仅仅根据目标成本和实际成本的差异来考核也不是很合理，如：由于材料价格的上涨。造成采购部门的实际成本超过了目标成本值，以此推断采购部门的目标成本控制工作做得不好显然是不合理的。目标成本考核难以落实的主要原因有：下达的目标成本本身不合理、考核的方法存在问题、考核的过程不公正等。

要使目标成本的考核正确、公正、合理。就必须做到以下几点：1确定合理的目标成本，让考核工作有据可依：2结合项目建设过程中的实际情况来考核。不能死套成本标准，因为由于实际情况的变化造成目标成本和实际成本的差异，必须客观地进行评价、剔除过程中不可控制因素的影响；3必须建立公正、公平的考核系统，对弄虚作假的要予以严惩；4成本考核要以企业制度的形式予以确定，以保证考核工作的严肃性。