论企业人才流失危机管理系统的构建

景宇琨 石亚娟

一、人才流失危机的归因分析

造成人才流失的因素很多，大致可分为：社会环境因素和企业内部因素。

(一)社会环境因素

知识经济的发展加速了人员的流动，但许多人才无序流动的现象是由于人才流动缺乏监督和法律规范。还有社会环境变化引发员工价值观念的变化，经济发展引发的人才管理变革、法律法规的调整引发员工对现有待遇高期望都会导致人才的流失。

(二)企业内部环境因素

来自企业内部的因素有企业管理机制不完善，企业文化缺失，管理者自身能力和领导风格与人力资源配置的不协调等。

实践中，人力资源自身管理不善是危机的主要来源，体现在以下几方面：

1、缺乏有效的人力资源规划，人力资源与企业发展战略不匹配。不能确保自身在需要的时间和岗位上获得需要的人才，在核心员工突然离职后不能及时替补，导致危机的发生。

2、人员招募不力，人事任用不当。招聘针对性不强，甄选随意性大，招聘标准缺乏依据，最终因人岗不合而导致员工离职。

3、绩效考核体系不公正和激励机制问题，表现有：管理者固守集权式领导，不肯授权或不合理运用考核结果；考评方法单一，没有从多角度进行考评，有失公允；考评人不能本着公正公平的态度进行考核，无法有效区分员工优劣，甚至会在员工间造成不满倾向的增加，进而引发离职。

二、人才流失危机的引发机理模型

第一，环境对人才流失危机的引发作用。员工状况的变化受到企业外部宏观环境以及内部环境的影响。企业在实现目标的过程中，影响员工对企业态度的因素可能有企业的发展战略、企业文化、组织结构及管理方式的变化。如果组织在这些方面发生变化，可能在一定程度上与员工的价值定位产生冲突，此时员工会根据自身的价值期望调整他对企业的态度来适应环境。当员工无法适应组织环境时，便会出现悖逆心理。

第二，组织的管理行为对危机引发的作用。前面讲到环境影响员工的态度，但它仅仅是一个媒介，决策者、管理者作为组织环境变化的施动者，他们对组织环境的改善和缓解员工不满意态度起着关键作用。

员工的离职过程一般为：首先是抱怨倦怠态度的出现，其次发生抗拒行为，进而作出离职决策，最终产生离职行为。如果管理者在抱怨阶段实施适当的干预，那么一切将回归常态。但如果管理者对员工抱怨放任不管，则会导致其情感上的失望，进而产生职业倦怠，对其工作绩效产生较大的影响。

三、企业人才流失危机管理系统的构建

由人才流失危机的归因分析和引发机理可知，人力资源管理实践偏差是危机发生的根本原因，因此，人才流失危机管理系统主要通过对企业人力资源管理活动进行监测，及时发现危机征兆，并对其进行诊断，提出预控对策，以化解人才流失危机所造成的风险。

(一)准备阶段

此阶段主要是构建人才流失预警指标体系，确定界定预警限，并通过预警指标体系对公司人力资源管理状况进行监控。人力资源部门可针对本企业情况，从危机征兆中选择具有代表性的预测因子，建立预警指标体系。对便于直接计量的预警指标，如缺勤率、工作差错率等，可根据企业历史资料设定预警指标的报警区间。预警限是预警指标值的上限，达到此值时系统应发出预警信号。

(二)事前控制

此阶段是对企业人力资源管理状况进行分析与评估，并给出预控对策的过程，包括监测、诊断和提出预控对策环节。要依据预警指标体系对公司实际人力资源数据进行监测与比较，目的在于跟踪人力资源管理的波动，及时发现异常变动。诊断主要是对监测过程所捕捉的异常现象进行分析，看其是否超过预警限，并且对异常现象的成因及异常波动超过预警限的程度等进行评估。在此基础上形成诊断结果，为预警对策的选择提供依据。预控对策是在以上环节基础上对危机的早期征兆进行矫正与控制，并需要建立预控对策库。

(三)事中管理阶段

危机管理发生在预控对策无法有效扭转人力资源管理劣性趋势，而不得不采取应急处理措施的情况下。危机发生时，决策小组参考危机应对预案，结合分析现实问题，并与企业高层交流，寻找解决方案，如启用人员接替计划来顶替突然离职的关键职员，避免工作的中断。

对于已经提出离职要求的员工来说。管理者也不能简单处理，应该有计划地对此进行管理。

首先，做好高职面谈，尊重员工的决定。面谈中要认真倾听他们对企业的意见，尤其要了解员工离职的真正原因，从而找到员工的心理突破点，并且通过与员工的沟通了解企业确实存在的问题。如有回转可能，管理者要制定有针对性的说服计划来击破员工的心理防线，并且对于员工提出的困难和企业中确实存在的问题要尽可能地解决，以使影响员工离职的因素降到最低，从而可以在一定程度上将人才流失这一危机事件处理好。

其次，以人性化的态度处理员工离职流程。企业不要通过一些强制手段来留住员工，而应让其明白无论何时觉得企业适合他的发展，仍可以再到该企业任职。

第三，应积极地与离职员工保持联系。与新人相比，前雇员更熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验。而且受过企业培养的人才在顺利跳槽，并且没有遇到任何非难后，一般都会对企业有一种感情情结，如有可能，他们会以各种方式报答企业。这样的一个人才情结往往会成为企业很大的财富，它所起到的作用是难以估量的。为此包括摩托罗拉、IBN在内的很多公司都针对主动辞职的员工设立了“回聘制度”，尽可能留住有价值的人才。

(四)事后处理阶段

进入此阶段，首先应对危机管理工作进行全面评价，分析危机的成因，对危机中所暴露出来的问题进行分析，检讨危机预防和应对措施，寻找各环节的失误或缺陷并加以改进。在此阶段，最根本的工作是完善管理体系，从整个企业系统角度强化人力资源管理，有效实施人本管理，提升管理的广度和深度。建立协调发展的企业文化，凝聚人心；营造宽松的才能施展空间，做到人尽其才；增加入力资本投资，使员工自身价值与企业价值共同提升。这样才能构筑人力资源优势地位，加之清醒的危机意识、完整的危机管理系统。以实现企业从人才流失到吸引人才的转变，把人才流失危机变为企业进一步发展的机遇。