基于新型人力资本视角的核电企业人才流动分析

谢力宁

一、新型人力资本概念

孙芬、马吟秋提出了包括情感资本、社会资本、文化资本在内的新型人力资本概念(2009)，研究指出(1)人力资本是体现于劳动者身上，通过投资形成的、由劳动者的知识、技能和体力所构成的资本；而智力资本是人力资本的组成部分，主要是指存在于个体头脑中的知识；(2)情感资本是在个体情商与情绪能力的基础上，内含于个体身体内的，由一系列情绪能力所构成的，有助于个人发展的资源；(3)社会资本主要是指存在于人际关系结构中的，个人所拥有的社会结构资源。(4)文化资本泛指任何与文化及文化活动有关的有形或无形资产，是个人从童年到成年所习得并遵从的有助于个人发展的某种特定的文化与价值观体系。

二、核电企业人才流动加速

从上世纪80年代至今，中国核电企业经历了渐进的发展历程：从1985年至1991年，中国核工业集团独领国家核电业的发展；1994年中国广东核电集团成立，两家核电企业集团共同推进核电业发展。2004年中国华能集团与清华大学合作的运用第四代核电技术的项目启动。2005年之后，中国电力投资集团获得核电业主资格，打破原有的中核、广核双垄断核电领域的格局，引入了竞争机制。2007年10月国务院正式批准《核电中长期发展规划(2005-2020年)》。根据规划，中国每年将至少批准建设3个百万千瓦级核电机组，最终再建成30座核电站。

中国核电迎来了迅速发展的时期；但另一方面，核电优秀专业人才紧缺，流动加速，是核电企业不得不面对的现实。核电快速发展，人才也成为瓶颈，尤其是有核电工作经验的人才不足，由此出现了目前国内几家有资质建设核电站的企业之间存在着相互“挖人”的现象。在市场经济体制下，竞争带来的人才流动难以避免。国内多个省份纷纷上马核电站，核电市场竞争趋于激烈，计划上马核电项目的地方政府与具有核电业主资质的企业联手，运用各种优惠手段和措施，面向已经建成的核电站招聘有丰富实践经验、不需要培训就可使用的人才。对于核电企业而言，具有一定管理水平和技术水平的人才流出，削弱着现有核电站运行、维修和技术改造的骨干力量。尽管尚未见到官方公布的人才流动率的数字，但是从若干核电企业管理层见诸于媒体的访谈、报告中可见一斑。

一个核电站所需要人才涉及机械设备、热能、自动化控制、精密仪器等60多个相关专业。一台百万千瓦级核电机组，需4年以上建设高峰期，需要各类专业技术和管理人员上千人，其中相当数量人员应是具备相关经验的“高端人才”。由于高校培养核电相关人才的速度远远无法满足核电高速发展的需求，而核电建设需要的各种有经验的人才也无法从高校毕业生的途径得到满足，促使各个新建核电企业纷纷从各种渠道吸收已建成核电站内的“高端人才”加盟，既包括正式的借调，也包括运用市场手段招聘。因此人才跳槽的现象时有发生。

三、人才流动加速对核电企业的影响

虽说人才流动属于正常现象，但久而久之，核电企业的人才队伍的稳定必然受到影响，长此以往，消耗的还有核电企业用于人才培养的人力、物力及财力。

目前培养一个符合条件的核电站主控室操作员需要8到10年的时间。一名核电主控室的操纵员除了参加各种严格的培训，在正式上岗前还需要3000个小时的实践操作，包括在火力发电或水力发电等常规电站、核电站调试阶段以及在其他核电站的主控室随操作人员进行的“影子培训”。因此培养一名核电操纵员的费用，不亚于培养一名飞行员。例如，仅仅一名操纵员的考试，就需要8个小时。考试除基础理论、法规等内容的笔试，还有模拟机操作以及口试等考试形式，最后取得国家核安全局颁发的执照。经过巨额培训费用培养出来的操纵员、高级操纵员，通常被称作“黄金人”。据介绍，大亚湾核电站仅仅一个技术人员的培训费用就花费10万。而核电站机组的一个核反应堆运行需要有6个“值”，“值”是指一个单位时间段。一个“值”需要4名有资质的操纵员或者操纵员以上级别的人员，所以两台核电发电机组需要48名以上有资质的操纵员。一个核电操纵员从核电企业流出，势必对企业造成不利影响。

人才在一个岗位上工作，由不熟悉到熟练，需要一个培养和锻炼的过程。企业为其成长创造了许多条件，支付了一定成本。如果花费巨额培训配用培养出来的人才流失，企业必须要重新选择人员“顶岗”，企业又得增加新的成本。若流失的是骨干人才，还会影响企业的生产、经营，其流失的成本是难以估计的。因此必须人才流动的原因进行探析。

四、基于新型人力资本视角的核电企业人才流动原因的分析

(一)人力资本视角：获取人力资本投资

人力资本是个人可以为组织带来收益的知识、技能和能力。核电人才关注个人人力资本(尤其是智力资本)的增值，更希望获得企业对自己人力资本的投资。从已建成核电企业流动到新建核电项目的许多人才并不是为了薪酬这类经济因素。众所周知，核电企业的薪酬福利待遇都很优厚，不同核电企业之间的薪酬福利待遇差距不大。然而许多新建核电企业由于项目建设的急需，往往为人才提供更多的提升人力资本的机会，比如更高的职位、地位、更多的发展空间(从单纯的技术人员上升到技术管理人员)、更大的决策参与(从涉及单一部门的运作扩大到更多个部门)等等，这些都是企业为了增强竞争力而进行的长远投资；对于员工个人而言意味着有可能获得更多的知识、经验，使人力资本增值。新建核电企业进行的人力资本投资，恰好契合了核电人才对人力资本积累的需求。事实也证明选择了流动的人才通常要比在原企业表现的更为成功。

(二)文化资本视角：新型价值观念的激励

人们的价值观体系与过去相比有了很大改变。实现自身价值是人才流动的新追求。核电人才流动的主要动机是寻找自身价值发挥的最佳环境，其首先考虑的是安排什么岗位，从事什么工作，工作和生活环境如何，聘用单位发展前途如何。人才流动心态向更高层次转变，希望在一个适合自己生活和工作的环境中发挥作用。已经建成的核电企业管理已经步人稳定阶段，发展空间有限；而新建项目还处于启动阶段，具有很大的发展潜力，这就为人才发挥价直提供了更好的环境。

(三)情盛资本视角：动力型积极情盛的内在作用

情感资本是个人情绪能力的组合，而隋绪能力则包括自我意识、自信、成就导向等。经验丰富的核电人才在自我意识中常常有自我评价较高的倾向以及在此基础上产生的态度和行为倾向，包括主角观念、自信心理、开拓进取等。积极的自我意识如果遇到了不被重视的环境，自然产生“怀才不遇”的想法，对自己的能力无从施展深感失落，引发“另谋高就”的欲望。核电人才所具有的竞争与进取精神，激发其走向更看重自己的新建企业，摆脱平庸的现状。而在成就导向方面，毕竟“人往高处走，水向低处流”所代表的进取心人人都有，哪里最能体现自己的价值，哪里最能实现自己的价值，就到哪里去。

(四)社会资本视角：社会关系的带动

社会资本的基本特征是一种以网络或关系为主要内容的社会资源，而且通过个体的行动可以在社会网络中获取和利用这种资源的。社会资本的研究也指出关系网络为人们建立信任、合作和采取集体行动打下了基础。核电企业的人才流动是从个别人才开始，带动其他人才的流动。原因在于：最初是少数几个人才从已建成的核电企业流动到了新建核电企业，并进入高层，接触高端人才需求信息的机会和数量都大幅增加。他们将所接触到的人才需求信息反馈给流出企业的老同事、老下属(社会关系网络)。基于关系网络建立起的信任，增强了其他人才对流动决策产生正面收益的信心，带动了那些老同事、老下属也纷纷投入到新企业；人才流人的核电企业更是从流人人才之间早已存在的密切合作关系中获得了员工关系和谐的收益。人才之间固有的社会关系网络成为人才流动呈现集体行动的基础。

既然核电快速发展在一定程度上稀释了有限的人才资源，各个企业就应该采取主动措施加强对人才流动的管理，避免陷入到人才流动加剧导致企业受损失的尴尬境地。